Comportamentul liderului în luarea deciziei şi satisfacţia angajaţilor

Abstract

“The Leader’s Comportment for the Managerial Decision and the Employee’s Satisfaction” aims to underline the role of the cognitive factors for the decision’s efficiency, the different managerial styles used by managers in various circumstances; it also focuses on the fact that the investigated organizations (state-run or private) are significantly different one between another, by distinct effects shaped up by the subordinates in the leaders perception level, and the employees professional satisfaction. There were questions for 40 managers (35 men and 5 women) and 120 subordinates of them (75 men and 45 women). The instruments used: four problems concerning the cognitive factors implied in the managerial decision were adopted and transformed into a work task; in order to determine the managers’ leadership style, we used two cases presented by Vroom and Yetton (1973), where the leader has problems that require decisions, The Organizational Reactions Index (for work satisfaction) and the LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire), XII form. The results obtained by data analyzing generally confirmed our hypotheses, but in the same time, they underlined the importance of the cognitive factors in performing decisions.

 Key Words: cognitive factors, decision, leadership, satisfaction, perception. 

 1. INTRODUCERE

Luarea unei decizii, selecţia unei alternative dintr-o mulţime de variante disponibile la un moment dat, este o componentă esenţială a vieţii noastre cotidiene. Deciziile stau la baza comportamentului nostru teleologic, exprimând intenţionalitatea fiinţei umane. Ultimii ani au schimbat în profunzime natura societăţii, în general, şi a locurilor de muncă, în special. Aceasta s-a produs în urma modificărilor explozive al tehnologiilor, penetrării proceselor de informatizare, dar şi ca urmare a modernizării sistemelor manageriale. Asistăm după anii ’90 la startul unor procese manageriale care include operarea la nivelul marilor privatizări, fuzionări ale coloşilor industriali şi dezvoltarea unei economii de piaţă foarte active.

Managerul (orice persoană investită cu puterea legislativă de a conduce sau superviza alte persoane) este o categorie socioprofesională importantă în viaţa unei societăţi moderne căreia progresul economic nu îi este indiferent. Managerul, prin funcţiile pe care le îndeplineşte, deţine una dintre cheile succesului unei organizaţii. El participă frecvent, până la nivelul conducerii unei companii sau întreprinderi, la luarea deciziilor privitoare la producţie şi la punerea lor în aplicare, într-un mod creator. Indirect, atât conducerea unei organizaţii, cât şi ceilalţi manageri se încadrează în sistemul economic naţional. În condiţiile unei societăţi democratice, integrarea unei organizaţii în sistemul economic naţional implică o mai mare independenţă, mai multă flexibilitate şi fluiditate, dar şi mai multă responsabilitate.

Managerul, indiferent de poziţia pe care o ocupă, este un procesor de informaţii pe care, într-o etapă secundară, le integrează într-un sistem decizional transmis subalternilor spre executare. Cu alte cuvinte, managerul proiectează, creează, planifică, ia decizii şi intervine nemijlocit în procesul de producţie. Prin atribuţiile pe care le are, el este într-un contact nemijlocit cu toate categoriile de personal pe care le găsim într-un sistem organizaţional, este un vector informaţional. Managerul apare ca un nod informaţional, spre el convergând toate informaţiile de la toate nivelurile de decizie şi execuţie şi pe care, în funcţie de poziţia ierarhică ocupată, le distribuie mai departe. De calitatea managerilor depinde în mare parte eficienţa unei organizaţii.

Perioada de tranziţie sociopolitică şi economică pe care o traversează România confruntă populaţia cu o serie de fenomene ca şomajul, disponibilizări masive de personal muncitor, o instabilitate economică, dar şi cu scheme cognitive manageriale ineficiente, depăşite, în care adesea primează bunul-simţ sau stereotipii, practici manageriale improprii unei societăţi capitaliste, bazate pe concurenţă şi o abordare ştiinţifică a problemelor de management organizaţional.

În prezent, asistăm la mutaţii profunde în interiorul profesiei de manager; cadrul acţional învechit trebuie reconfigurat conform cerinţelor unei societăţi bazate pe principii noi. Cu precauţia cuvenită, se poate afirma că postul de manager este în momentul de faţă unul dintre cele mai supuse restructurărilor.

 2. DECIZIA MANAGERIALĂ

Decizia constituie punctul central al activităţii de management întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor, eficienta folosirii fondurilor, creşterea profitului etc.                        

Decizia este un proces frecvent în multe activităţi profesionale, pentru conducere ea fiind atribut esenţial, indiferent de domeniul de exercitare şi indiferent de conţinut. Se poate afirma că, la limită, conducerea nu este altceva decât o succesiune de decizii.

Decizia este un proces dinamic şi raţional de alegere a unei linii de acţiune, pe baza analizei mai multor soluţii (variante, posibilităţi), fundamentate pe un bogat material informaţional, în vederea realizării unui anumit obiectiv”.

Luarea unei decizii, selecţia unei alternative dintr-o mulţime de variante disponibile la un moment dat, este o componentă esenţială a vieţii noastre cotidiene. Deciziile stau la baza comportamentului nostru teleologic, exprimând intenţionalitatea fiinţei umane.

A decide, înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective”.

 Decizia este sarcina comună tuturor funcţiilor manageriale şi se dezvoltă în sistem piramidal pe nivele de management şi funcţiile acestuia. Aceasta înseamnă:

  • decizia luată la nivel superior este urmată de decizii la celelalte nivele pentru realizarea ei;
  • decizia luată la nivelul funcţiei de previziune se realizează printr-o seamă de decizii luate la nivelul realizării-coordonării. Cu alte cuvinte, o decizie implică un volum decizional ulterior şi o sumă de acţiuni pentru materializarea ei.

O decizie a directorului general antrenează un volum de decizii ulterioare la toate nivelele, pentru toţi angajaţii, în vederea realizării ei. Responsabilităţile şi recompensele într-o firmă trebuie să se stabilească după acest volum decizional, pe care-l antrenează decidentul prin gândirea sa.

La bază, volumul decizional se sprijină pe acţiuni necesare realizării acestuia, care reprezintă fundaţia piramidei obţinute. Acţiunile sunt de fapt rezultatele.

Decizia a fost interpretată şi analizată din perspectiva mai multor ştiinţe, cum ar fi: logica, matematica, economia, cercetarea operaţională, cibernetica, psihologia etc. Din punct de vedere psihologic decizia este o activitate intelectuală a personalităţii, ceea ce înseamnă că alături de gândire intervin şi alte procese şi caracteristici psihologice individuale.

 2.1. Scheme şi strategii cognitive implicate în luarea deciziei

Modelul mental pe care decidentul îl are despre posibilităţile asupra cărora va hotărî, într-o anumită problemă, este esenţial în înţelegerea şi predicţia comportamentului său. Există o serie de factori cognitivi care pot influenţa calculul asupra posibilităţilor, participă la construcţia reprezentărilor şi au rol predictiv în comportamentul decizional.

Cercetările din ultima vreme, care au oferit rezultatele cele mai consistente, au luat în calcul şi au analizat următorii factori cognitivi: schemele cognitive, prototipicalitatea, ancorarea alternativelor, disponibilitatea în memorie şi retroevaluarea alternativelor.

În acest studiu vom lua în considerare şi vom analiza doar trei dintre aceşti factori cognitivi, şi anume:

  • scufundarea deciziei într-o schemă cognitivă;
  • prototipicalitatea alternativelor;
  • accesibilitatea alternativelor.

 2.2.1. Scufundarea deciziei într-o schemă cognitivă

Aserţiunile sau propoziţiile sunt unităţi minimale de organizare a cunoştinţelor. Ele nu sunt însă singurele. O mulţime de elemente aflate în contiguitate spaţială sau temporală sunt reprezentate prin structuri cognitive specifice. Unei mulţimi organizate de elemente din realitate îi corespunde un bloc organizat de cunoştinţe ireductibil la componentele sale. Aceste blocuri organizate de cunoştinţe se numesc scheme cognitive.

Sintagma de schemă cognitivă sau mentală a fost frecvent utilizată, începând cu Kant, trecând prin psihologia gestaltistă şi epistemologia genetică a lui J. Piaget, până la inteligenţa artificială (Minsky, 1975).

Schema cognitivă constă într-o structură generală de cunoştinţe, activate simultan, corespunzând unei situaţii complexe din realitate.

O dată structurate schemele cognitive intervin activ în procesarea informaţiei. De altfel, tocmai datorită efectelor lor asupra procesării informaţiei s-a ajuns la postularea existenţei schemelor cognitive. Existenţa schemelor cognitive se motivează prin efectele lor asupra selecţiei şi interpretării informaţiei.

Schema cognitivă favorizează procesarea selectivă a informaţiei, ducând la inferarea unor itemi inexistenţi, dar consistenţi cu schema respectivă, la eludarea unor itemi prezenţi, dar inconsistenţi cu schema şi la procesarea şi stocarea preferenţială a itemilor identificaţi ca elemente ale schemei.

A interpreta un text înseamnă, de fapt, a-l prelucra astfel încât elementele sale să-şi găsească locul într-o schemă mai generală. Deci, interpretarea este asimilarea la o schemă cognitivă. Textul rămâne doar un pretext al construcţiei reprezentării mentale în funcţie de schema cognitivă subiacentă. Anumite caracteristici ale textului activează o structură cognitivă, care, apoi, integrează textul într-o schemă mai generală şi-i conferă semnificaţie.

 2.2.2. Prototipicalitatea alternativelor

În cazul luării unei decizii, cu cât valoarea de prototipicalitate a unei alternative este mai mare, cu cât este ea mai reprezentativă, cu atât probabilitatea care i se atribuie este mai mare.

Termenul de prototip are două accepţiuni uşor diferite:

  • într-o primă accepţiune, prototipul se referă la unul sau mai multe exemplare reale, care apar cu cea mai mare frecvenţă când se cere exemplificarea unei categorii sau care au cea mai mare valoare de prototipicalitate;
  • în a doua accepţiune, prototipul nu vizează un exemplar real al categoriei, ci un exemplar ideal, un portret-robot care însumează caracteristicile mai multor membri ai categoriei. Se presupune că din contactul cu diverse exemplare ale unei categorii, subiectul uman abstrage tendinţa medie sau prototipul categoriei respective.

Din cercetările efectuate (Nosofsky, 1987, Oden, 1987), reiese că cele două accepţiuni ale termenului de prototip nu sunt chiar atât de diferite. În acest sens, Miclea (1999) afirmă că: “mai degrabă, ele indică grade diferite de abstractizare”. Efectul prototipicalităţii e prezent nu numai în cazul categoriilor de obiecte, ci şi în cazul categoriilor de acţiuni.

Estimarea probabilităţii unei variante în funcţie de prototipicalitatea sau reprezentativitatea ei are un impact deosebit asupra deciziilor care se iau în funcţie de comportamentul presupus al “adversarului”. Astfel de decizii luate în funcţie de “adversarul de joc” se numesc, după H.D. Smith, “jocuri” datorită similitudinilor dintre aceste confruntări şi jocurile de şansă. Termenul de adversar trebuie înţeles în sens generic, de factor natural sau uman, care se comportă după propriile sale legităţi sau intenţii, urmărind o finalitate proprie.

 2.2.3. Accesibilitatea alternativelor

Cunoştinţele grupate într-o structură cognitivă nu sunt legate de o utilizare anume. Ele sunt cunoştinţe despre fapte sau stări de lucruri, nu despre o procedură sau un anumit tip de proceduri. O schemă poate avea însă mai multe utilizări:

  • pentru a înţelege un text;
  • pentru predicţia unui comportament sau a unei evoluţii posibile a stării de lucruri.

Cunoştinţele de care dispune sistemul cognitiv nu sunt la fel de uşor accesibile; unele pot fi reamintite mai uşor, altele mult mai dificil. Accesibilitatea diferită e determinată de numeroşi factori: restul de activare, nivelul netinputului, congruenţa contextului fizic şi neuropsihic etc.

În acest studiu ne interesează care sunt implicaţiile nivelului diferit de accesibilitate a cunoştinţelor asupra comportamentului decizional. Într-o serie de cercetări (Tversky ş Kahneman, 1973, 1983, Anderson, 1985 etc.) a fost evidenţiată tendinţa constantă a subiectului uman de a acorda o probabilitate mai ridicată variantei sau evenimentului care este mai uşor de reamintit. Experimentele asupra relaţiei dintre uşurinţa reamintirii şi evaluarea probabilităţilor s-au efectuat pe itemi lingvistici deoarece e posibil un control mai bun al variabilelor. Efectul relevat de aceste investigaţii este însă mult mai răspândit. El vizează aprecierea probabilităţii oricăror populaţii de evenimente la care nu avem acces direct.

Accesibilitatea mai rapidă a unor informaţii ne face să le acordăm probabilităţi mai ridicate. În general, toţi factorii care contribuie la modularea accesibilităţii itemilor memoraţi influenţează, indirect, personalitatea deciziei.

Preferinţa pentru o posibilitate dintr-o mulţime disponibilă e influenţată determinant de schema cognitivă, reprezentativitate, accesibilitatea în memorie etc. deci preferinţa pentru o variantă nu este rezultanta unui algoritm. Dimpotrivă, preferinţele indivizilor sunt variabile, dependente de o serie întreagă de factori cognitivi.

 3. SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

Satisfacţia în muncă “se referă la o colecţie de atitudini pe care le au lucrătorii faţă de munca lor”.

Satisfacţia în muncă este un aspect foarte important al activităţii profesionale deoarece o mare parte din viaţa noastră este dedicată muncii, ea având consecinţe atât în plan personal, cât şi asupra organizaţiei în care se desfăşoară activitatea.

Alături de performanţă, satisfacţia în muncă reprezintă o importantă rezultantă a activităţii într-o organizaţie, exprimând raportul dintre ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obţină în şi prin activitatea depusă (retribuţie, statut, afirmarea personalităţii, relaţii amicale cu colegii etc.) şi ceea ce obţin în mod real. Satisfacţia în muncă poate fi considerată ca un indicator al motivaţiei de a participa la desfăşurarea unei activităţi, fiind unul dintre determinanţii principali ai performanţei (însă nu singurul). Oamenii acţionează în procesul muncii numai conform propriilor interese.

Ei depun eforturi în vederea realizării obiectivelor despre care presupun că pot satisface necesităţile lor. Cercetările au arătat că oamenii sunt stimulaţi cel mai bine dacă necesităţile lor sunt satisfăcute prin muncă.

Satisfacţia se referă la “evenimentele care dau naştere la un sentiment subiectiv de uşurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl trăieşte, dar care nu poate fi direct observat din exterior de către o altă persoană. Un factor de satisfacţie este un element care contribuie ca un individ să se simtă bine, dar care nu contribuie direct la modificarea comportamentului exterior al individului”.

Putem deosebi cel puţin două aspecte ale satisfacţiei:

  • Satisfacţia de faţetă – reprezintă tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai puţin satisfăcut de diferitele faţete ale muncii sale.

Noţiunea de satisfacţie de faţetă este mai evidentă atunci când auzim pe cineva spunând “Îmi iubesc munca, dar îmi urăsc şeful” sau “Banii pe care îi iau de aici nu reprezintă mare lucru, dar oamenii cu care lucrez sunt minunaţi”. Cele mai relevante atitudini faţă de muncă sunt conţinute de următoarele faţete: munca însăşi, salariul, promovările, recunoaşterea, beneficiile, condiţiile de lucru, supravegherea, colegii de muncă şi politica organizaţională.

  • Satisfacţia generală – reprezintă un indicator general, însumat al satisfacţiei unei persoane faţă de munca sa, care traversează diferitele faţete. O exemplificare a acestei satisfacţii generale ar putea-o constitui afirmaţia: “În general, îmi place munca mea, deşi asupra a două aspecte aş avea de propus nişte îmbunătăţiri”. Satisfacţia generală este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii faţă de diferitele faţete ale muncii lor. De aceea doi lucrători pot exprima acelaşi nivel de satisfacţie generală din motive diferite.

 3.1. Factorii care determină satisfacţia în muncă

Numeroase cercetări au pus în evidenţă depistarea şi ierarhizarea factorilor satisfacţiei. Cercetătorul german Rudhard Stollberg, interesându-se de dimensiunea satisfacţiei muncitorilor faţă de elementele situaţiei de muncă, găseşte o serie de factori pe care îi ierarhizează după coeficientul de frecvenţă: relaţiile colegiale (0,81), protecţia muncii (0,69), îndrumarea tehnică (0,68), relaţiile cu superiorii (0,67), folosirea capacităţilor profesionale (0,48), salariul (0,45), organizarea locului de muncă (0,45), calităţile materialului (0,26) şi utilarea tehnică (0,13).

Şi cercetătorii români au fost preocupaţi de problemele satisfacţiei în muncă. Dintre aceştia amintim pe: Gheorghe Chepeş, Pompiliu Grigorescu şi colab., Cătălin Mamali, Cătălin Zamfir, Petre Datculescu. Vom lua în considerare cercetarea d-nului Cătălin Zamfir care abordează problema satisfacţiei sau insatisfacţiei într-un cadru mai general – cel al participării. El stabileşte următoarele dimensiuni ale fenomenului studiat:

        relaţia cu organizaţia în ansamblul ei;

        relaţia cu şeful imediat;

        cadrul organizaţional al activităţii propriu-zise;

        gradul de iniţiativă permis în cadrul activităţii organizaţionale;

        munca în sine.

Combinând aceşti cinci indici parţiali, el obţine un indice global al satisfacţiei sau insatisfacţiei rezultate din participare.

Oamenii trăiesc o mai mare satisfacţie atunci când ei ating sau depăşesc rezultatele muncii pe care le doresc, percep rezultatele muncii pe care le primesc ca fiind echitabile, comparate cu cele primite de alţii şi cred că rezultatele muncii au fost determinate prin proceduri corecte. Rezultatele pe care oamenii le doresc de la munca lor sunt o funcţie de sistemul lor de valori, moderat de consideraţii de echitate, iar rezultatele pe care oamenii percep că le primesc de la munca lor reprezintă credinţele lor despre natura acelei munci. Iată, încă o dată, reliefarea faptului că satisfacţia reprezintă un set de atitudini referitoare la muncă provenind din credinţele şi valorile persoanei respective.

 4. TEORIA NORMATIVĂ A CONDUCERII ŞI LUĂRII DECIZIEI

Această teorie a fost formulată de Victor Vroom şi PhillipYetton (1973) şi a fost revizuită de Vroom împreună cu Arthur Jago (1988). Pornind de la premisa că nu există un stil ideal de conducere care să se potrivească în toate situaţiile, Vroom şi Yetton şi-au propus două obiective:

  1. să stabilească stilurile de conducere ale liderului;
  2. să determine particularităţile situaţiilor care cer cu necesitate practicarea unui stil sau altul.

 4.1. Modelul managerului participativ

Vroom şi colaboratorii săi au propus un model de decizie managerială care prevede măsura în care managerii trebuie să permită subordonaţilor să participe la deciziile care le afectează munca proprie.

Modelul prescrie comportamentul corect al managerului privind decizia în grupul său de muncă. Participarea la luarea de decizii duce la creşterea satisfacţiei şi a eficienţei grupului doar în anumite situaţii. Modelul încearcă, într-o manieră practică să specifice momentele în care liderii ar trebui să folosească participarea şi în ce măsură.

Teoria lui Vroom şi Yetton este de tip normativ pentru că indică situaţiile în care diferite grade de participare ale grupului la decizie o fac adecvată. În consecinţă, liderul alege acele procese decizionale care au cel mai mare potenţial de succes într-o situaţie dată.

Autorii îşi numesc teoria “un modul normativ al leadership-ului”, deoarece se fac sugestii clare, adresate liderului. Ei recomandă liderilor să apeleze la această teorie pentru a determina gradul de implicare în luarea deciziilor pe care ar trebui să o permită membrilor grupului.

Vroom şi Yetton afirmă că:

  1. teoria trebuie şi poate să fie utilă liderilor în determinarea stilului, pe care să-l utilizeze în diferite situaţii;
  2. un singur stil de conducere nu este aplicabil în toate situaţiile;
  3. sarcina principală a liderului trebuie să fie problema de rezolvat şi situaţia în care aceasta apare;
  4. stilul de conducere utilizat într-o situaţie nu afectează stilul în alta;
  5. anumite procese sociale influenţează gradul de participare a subordonaţilor la rezolvarea problemei.

Leadership-ul participativ înseamnă implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de muncă. Dar, participarea nu este o însuşire fixă sau absolută, ci un concept relativ. În sens restrâns, participarea înseamnă a obţine opinia subordonaţilor înainte ca liderul însuşi să decidă. În sens larg, participare înseamnă a permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Cu cât se măreşte “aria de libertate” a subordonaţilor, cu atât liderul se poartă de o manieră mai participativă.

Participarea poate implica atât subordonaţi individuali, cât şi întregul grup de subordonaţi. Participarea pe baze individuale funcţionează cel mai bine în fixarea obiectivelor profesionale individuale, planificarea dezvoltării subordonaţilor, tratarea problemelor angajaţilor. Pe de altă parte, liderul implică întregul grup în decizii privind programarea concediilor, dispeceratul la telefon în timpul pauzei de masă sau alocarea banilor pentru deplasări sau suport secretarial. După cum reiese din aceste exemple, opţiunea între o strategie de participare individuală şi una de grup trebuie ajustată la situaţia specifică.

Modelul stabileşte că eficienţa deciziilor este determinată de calitatea lor şi de gradul în care membri echipei sunt de acord cu ele, deci le acceptă. Pentru a ajunge la cea mai bună decizie, managerul are nevoie să analizeze situaţia şi apoi să aleagă unul dintre cele cinci stiluri de luare a deciziei.

Autorii realizează o tipologie a stilurilor decizionale, stabilind două stiluri autocratice, două stiluri consultative şi unul orientat spre grup, după cum urmează:

  1. autocratic I (AI) – liderul rezolvă problemele sau ia decizii, folosindu-se de informaţiile pe care le are la dispoziţie în acel moment;
  2. autocratic II (AII) – liderul obţine informaţiile necesare de la membri, apoi hotărăşte care este soluţia la problemă. În culegerea informaţiilor, liderul poate să nu le comunice membrilor grupului despre ce problemă este vorba. Membri joacă rolul de a aduna informaţiile mai degrabă decât de a sugera sau de a evalua situaţiile alternative;
  3. consultativ I (CI) – liderul discută în particular despre problema respectivă cu membri importanţi ai grupului, preluându-le ideile şi sugestiile fără să reunească grupul. Apoi tot el ia decizia, care poate să nu reflecte influenţa grupului;
  4. consultativ II (CII) – liderul discută pe marginea problemei cu toţi membri ca un grup, obţinând în colectiv idei şi sugestii. Apoi liderul ia decizia, care poate să nu reflecte influenţa membrilor grupului;
  5. grupul II (GII) – liderul discută problema cu membri reuniţi ca grup. Împreună, propun şi evaluează alternative şi ajung la o înţelegere (un consens) în privinţa soluţiei. Rolul liderului seamănă mai mult cu cel al unui preşedinte de consiliu. El nu încearcă să influenţeze grupul în sensul adoptării unei soluţii anume şi doreşte, de asemenea, să accepte şi să ducă până la capăt orice soluţie propusă de întregul grup.

Aceste stiluri decizionale sunt apoi analizate în funcţie de opt factori dintre care trei asigură calitatea deciziei, iar cinci acceptarea ei. Managerul trebuie să analizeze situaţia pentru a determina cel mai bun stil, sau cum să utilizeze participarea.

 5. METODOLOGIA CERCETĂRII

 5.1. Obiectivele cercetării

Cercetarea pe care am iniţiat-o şi-a propus să evidenţieze o parte din factorii cognitivi implicaţi în decizia managerială, precum şi ponderea acestor factori în ecuaţia de regresie a eficienţei deciziei. Preferinţa subiectului uman pentru o alternativă sau alta, implicată în luarea deciziei, nu se bazează doar pe calculul utilităţii sau valorii aşteptate, ci dimpotrivă, preferinţele managerilor sunt variabile, dependente de o serie întreagă de factori cognitivi.

Studiul îşi mai propune să surprindă aspecte ale stilurilor de conducere, stiluri folosite în situaţii diferite, de către manageri la orice nivel ierarhic, precum şi parcurgerea unor arbori decizionali care să reprezinte stilurile de conducere ale managerilor în situaţiile respective.

În acelaşi timp, studiul explorează relaţia dintre cele două dimensiuni ale conducerii (consideraţie şi structură), care sunt identificate ca şi factori de bază ai comportamentului liderilor şi dimensiunile satisfacţiei în muncă ale angajaţilor, precum şi faptul că organizaţiile investigate se diferenţiază în mod semnificativ, una în raport cu cealaltă, prin efectele distincte pe care le condiţionează în planul percepţiei liderilor de către subordonaţi şi a satisfacţiei profesionale a angajaţilor ce le compun.

 5.2. Ipotezele de cercetare

Consecutiv obiectivelor de mai sus, s-au stabilit următoarele ipoteze:

  • Se prezumă că managerii, în luarea deciziei, nu se bazează pe calculul alternativei optime, ci fac apel la anumiţi factori cognitivi care determină fluctuaţia preferinţelor sau valorilor pe baza cărora iau decizii. De asemenea, se prezumă că ponderea acestor factori nu este aceeaşi în determinarea eficienţei deciziei;
  • Se prezumă că în situaţii diferite managerii adoptă stiluri de conducere diferite;
  • Se prezumă că există o relaţie semnificativă între dimensiunile conducerii şi dimensiunile satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
  • Se prezumă că există diferenţe semnificative, în planul percepţiei liderilor de către angajaţi şi a satisfacţiei profesionale a acestora, între organizaţiile de stat şi cele private.  

5.3. Lotul de subiecţi

Participanţii investigaţi au alcătuit două loturi de subiecţi:

–        N=40 de manageri – 35 bărbaţi (87,5%) şi 5 femei (12,5%) lideri formali prin poziţiile de conducere deţinute în organizaţiile de stat din care fac parte, precum şi din firme privare de mai mare şi mai mică anvergură. Managerii au vârsta cuprinsă între 23 şi 59 de ani (vârsta medie =48ani, AS=8,60), iar vechimea în organizaţie variază de la  1an la 38 de ani (vechimea medie =22,55ani, AS=13,55).

–        N=120 de angajaţi, subordonaţii managerilor din primul lot (60 de angajaţi din organizaţiile de stat şi 60 din firme private). În organizaţiile de stat, lotul a fost alcătuit din 49 bărbaţi şi 11 femei, vârsta subiecţilor fiind cuprinsă între 30 şi 57 de ani (vârsta medie =43,9ani, AS=7,03), iar vechimea în muncă este cuprinsă între 2 şi 37 de ani (vechimea medie =22,87ani, AS=8,00). În ceea ce priveşte statutul marital, 50 de subiecţi sunt căsătoriţi (83,3%), 6 sunt divorţaţi (10%), iar ceilalţi sunt necăsătoriţi (2 subiecţi) şi văduvi (2 subiecţi)

În organizaţiile private, lotul de subiecţi a fost alcătuit din 26 de bărbaţi şi 34 de femei, vârsta subiecţilor fiind cuprinsă între 20 şi 52 de ani (vârsta medie =33ani, AS=8,88), iar  sub raportul vechimii în muncă, aceasta este cuprinsă între 1 şi 12 ani (vechimea medie =4,75ani, AS=3,38). În ceea ce priveşte statutul marital, 32 de subiecţi sunt căsătoriţi (53,3%), 23 sunt necăsătoriţi, iar ceilalţi sunt divorţaţi (3 subiecţi) şi văduvi (2 subiecţi).

 5.4. Instrumentele de lucru

Pentru determinarea factorilor cognitivi implicaţi în decizia managerială am adoptat şi transformat în sarcină de lucru patru probleme folosite în cercetări experimentale care vizau utilitatea aşteptată, scufundarea deciziei într-o schemă cognitivă, accesibilitatea alternativelor combinată cu valoarea şi cantitatea aşteptată şi prototipicalitatea alternativelor. Problemele originale au fost supuse atenţiei managerilor dintr-o organizaţie, în cadrul unei şedinţe operative. Fiecare manager participant şi-a expus punctul de vedere cu privire la posibilele forme adaptate ale problemelor, forme care să includă aspecte tipic manageriale. Astfel, s-au conturat cele patru probleme independente, probleme ce vizează sarcini ale managerilor din diferite sectoare de activitate, pe baza acestora alcătuindu-se un “Protocol de gândire cu voce tare” Pentru determinarea stilului de leadership a managerilor s-au utilizat două din cele patru cazuri prezentate de către Vroom şi Yetton (1973) în lucrarea Leadership and decision making în care liderul se confruntă cu probleme care îi cer luarea unor decizii. Managerul trebuie să analizeze situaţia pentru a determina cel mai bun stil de conducere, sau cum să utilizeze participarea. Pentru analiză managerul poate folosi opt întrebări de contingenţă. O dată ce liderul a răspuns la o întrebare, se merge la următoarea, se continuă astfel până când se pun toate întrebările, conturându-se astfel un arbore decizional, ajungându-se la cel mai potrivit stil de leadership pentru managerul respectiv. Se constată astfel ce stil de conducere adoptă managerul, dacă este un stil participativ sau nu.

Pentru a pune în evidenţă reacţiile comportamentale şi atitudinale ale angajaţilor cu privire la faţetele satisfacţiei în muncă ale acestora am utilizat un instrument elaborat de Swith (1983) – Index al reacţiilor organizaţionale. Sunt evaluate următoarele faţete ale satisfacţiei: supravegherea, identificarea organizaţiei, tipul de muncă, cantitatea muncii, colegii de muncă, condiţiile fizice, recompensele financiare şi, nu în ultimul rând, cariera viitoare. Un motiv în plus pentru alegerea acestui instrument a fost timpul scurt de aplicare, fiind cunoscut faptul că disponibilităţile subiecţilor din mediul organizaţional sunt scăzute.

Pentru evaluarea comportamentului liderilor am folosit Chestionarul pentru Descrierea Comportamentului Liderului – LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) forma XII. Pe lângă cele două dimensiuni ale conducerii: consideraţia şi iniţiativa structurării, LBDQ mai conţine şi alte dimensiuni, dar pentru a confirma ipoteza pe care am stabilit-o nu vom utiliza decât cele două dimensiuni ale conducerii, semnificative pentru studiul nostru. Utilizăm acest instrument specific drept criteriu obiectiv al cunoaşterii liderilor în sensul percepţiei tipului de conducere de către subordonaţii din eşantioanele stabilite.

 5.5. Procedura de lucru

Cercetarea de tip descriptiv-explorator s-a desfăşurat pe o perioadă de 7 luni, între lunile septembrie 2004 şi aprilie 2005. Organizaţiile cuprinse în studiu au fost selectate ca fiind de mai mare şi de mai mică anvergură, cu domenii de activitate diferite. Astfel, în categoria organizaţiilor de stat au fost incluse o organizaţie cu profil energetic şi o instituţie de stat, iar organizaţiile private au ca obiecte de activitate domeniul vânzărilor şi prestări servicii.

Pentru studiul fenomenelor ce fac obiectivul cercetării, am apelat la metoda anchetei pe bază de chestionar. Celor N=120 de angajaţi (60 din organizaţii de stat şi 60 din organizaţii private) le-au fost date două tipuri de chestionare, fiind aplicate în mod direct şi personal, evitându-se astfel non-răspunsurile.

Cercetarea a avut un caracter transversal, iar datele, o dată recoltate, au fost cotate şi supuse unor prelucrări statistice pe baza programului Statistical Program for Social Sciences (SPSS 8.0 Windows). În acest sens, am adoptat un plan de lucru constând iniţial din gruparea şi reprezentarea grafică prin tabele şi grafice de frecvenţe (absolute şi procentuale), urmate de calcularea mediilor şi abaterilor standard pe fiecare eşantion şi pe fiecare dimensiune a conducerii. De asemenea, aceeaşi procedură a fost aplicată şi pentru dimensiunile satisfacţiei în muncă a angajaţilor,  iar în final s-au efectuat analize corelaţionale simple (Bravais-Pearson = r) vizând dimensiunile conducerii (consideraţia şi iniţiativa structurării) precum şi faţetele satisfacţiei în muncă. De asemeni, a fost aplicată analiza de varianţă – ANOVA  (One-Way ANOVA).

 5.6. Analiza datelor şi interpretarea rezultatelor

Pentru verificarea primei ipoteze, în care presupuneam că managerii, în luarea deciziei, nu se bazează pe calculul alternativei optime, ci fac apel la anumiţi factori cognitivi care determină fluctuaţia preferinţelor sau valorilor pe baza cărora iau decizii, s-a apelat, în prelucrarea statistică a datelor, la analiza frecvenţelor şi analiza de regresie a factorilor cognitivi care influenţează decizia. Dar pentru aceasta a trebuit să stabilim nivelurile ierarhice pe care se situează fiecare manager, ştiut fiind faptul că într-o structură formală, managerii au limitări de competenţe în funcţie de nivelul de responsabilitate pe care aceştia trebuie să le demonstreze într-un post anume.  

Managerii pot fi în general clasificaţi după nivelul ierarhic pe care se situează şi după sfera activităţilor pentru care sunt responsabili. Astfel, după nivelul ierarhic, managerii se grupează în trei categorii:

– managerii de nivel inferior (din prima linie) sunt cei care lucrează direct cu executanţii, neavând în subordine alţi manageri. Spre exemplu, maiştrii sau supraveghetorii exercită funcţii ale managementului cu subordonaţii, care sunt însă numai din rândul muncitorilor;

– managerii de nivel mediu, pe care-i întâlnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi care pot avea în subordine atât executanţi direcţi, cât şi alţi manageri. Spre exemplu, şeful unei secţii are în subordine atât ingineri, economişti care pot fi simpli executanţi, cât şi maiştri;

– managerii de nivel superior sunt reprezentaţi de un grup relativ restrâns de conducători executivi care au în general în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului.                                                                                                                                  

Pentru a scoate mai bine în evidenţă repartiţia liderilor în cele două tipuri de organizaţii, prezentăm mai jos tabelul de frecvenţă (tabel 1) şi repartiţia acestora pe nivelurile ierarhice (fig. 2).

Tabelul 1. Nivelul ierarhic al managerilor 

 

Nivelul ierarhic

Frecvenţă

Procent

Procente valide

Procente cumulate

Valid

de nivel superior

4

10,0

10,0

10,0

 

de nivel mediu

20

50,0

50,0

60,0

 

de nivel inferior

16

40,0

40,0

100,0

 

Total

40

100,0

100,0

 

O privire atentă asupra tabelului 2 ne arată distribuţia detaliată a managerilor în cele două tipuri de organizaţii incluse în studiul nostru, distribuţie pe cele trei nivele ierarhice (superior, mediu şi inferior). După cum se observă, numărul managerilor este mai mare în organizaţiile de stat, atât la nivel mediu cât şi la cel inferior datorită faptului că şi numărul de personal din organizaţiile de stat este mai mare, iar structura de organizare este foarte diferită faţă de organizaţiile private.

Tabelul 2. Repartizarea managerilor pe nivele ierarhice în organizaţiile publice şi private

 

Nivel superior

Nivel mediu

Nivel inferior

Organizaţii de stat

2

15

15

Organizaţii private

2

5

1

 Pentru a testa ipoteza vom utiliza analiza de regresie multiplă în scop predictiv. Am făcut apel la acest tip de regresie pentru a estima performanţele viitoare ale managerilor, în ceea ce priveşte eficienţa deciziilor, pe baza factorilor cognitivi implicaţi în luarea acestora. Astfel, am stabilit ca variabilă-criteriu eficienţa deciziei, iar ca predictori, factorii cognitivi (utilitatea aşteptată, accesibilitatea alternativelor, cu cele două forme – cantitatea şi valoarea aşteptată –  scufundarea într-o schemă cognitivă şi prototipicalitatea).

Plecând de la modelul cu cei cinci predictori introduşi până la modelul cu doi predictori, metoda folosită a exclus de fiecare dată din model predictorul cu cea mai mică semnificaţie. Astfel, au fost excluşi pe rând următorii factori: scufundarea într-o schemă cognitivă, accesibilitatea alternativelor (valoarea aşteptată) şi prototipicalitatea, rămânând în modelul explicativ al eficienţei deciziei doar doi factori, şi anume: utilitatea aşteptată şi accesibilitatea alternativelor (cantitatea aşteptată).

Rezultatele prezentate în tabelul 3 arată că cei cinci predictori incluşi în modelul iniţial conduc la patru modele de regresie. Primul model, în care sunt incluşi toţi predictorii, explică 33,3% din eficienţa deciziei (R2 =,333), al doilea model în care sunt incluşi patru predictori (utilitatea aşteptată, accesibilitatea alternativelor – valoarea şi cantitatea aşteptată – şi prototipicalitatea) explică tot 33,3% (R2 =,333) din eficienţa deciziei; al treilea model cu trei factori incluşi (prototipicalitatea, utilitatea aşteptată şi accesibilitatea alternativelor – cantitatea aşteptată) explică 33,1% (R2 =,331) din eficienţa deciziei şi cel de-al patrulea model unde au rămas doar doi predictori (utilitatea aşteptată şi accesibilitatea alternativelor – cantitatea aşteptată) în model explică 32,6% (R2 =,326) din eficienţa deciziei.

În cazul fiecărui model, restul de procente rămas neexplicat se datorează altor factori, neluaţi în seamă de modelul testat, care a inclus doar cei cinci factori cognitivi ca predictori.

 Tabelul 3. Valorile coeficientului de corelaţie (R) şi a raportului de determinaţie(R2) pentru modelele explicative ale eficienţei deciziei

Model

R

R2

R2 ajustat

eroarea standard

 

1

,577

,333

,235

,44

 

2

,577

,333

,257

,44

 

3

,575

,331

,275

,43

 

4

,571

,326

,290

,43

 

a  Predictors: (Constant), prototipicalitate, scufundarea în schema cognitivă, utilitatea aşteptată, accesibilitatea alternativelor (valoare), accesibilitatea alternativelor (cantitate)

b  Predictors: (Constant), prototipicalitate, utilitatea aşteptată, accesibilitatea alternativelor (valoare), accesibilitatea alternativelor (cantitate)

c  Predictors: (Constant), prototipicalitate, utilitatea aşteptată, accesibilitatea alternativelor (cantitate)

d  Predictors: (Constant), utilitatea aşteptată, accesibilitatea alternativelor (cantitate)

e  Dependent Variable: decizie

 În concluzie, considerăm că factorii cognitivi (utilitatea aşteptată şi accesibilitatea alternativelor – cantitatea aşteptată) sunt buni predictori ai eficienţei deciziei. Acest lucru este confirmat şi de corelaţiile existente între decizie şi aceşti factori (utilitatea, r = 0,351; accesibilitatea alternativelor, r = 0,498). Pe baza rezultatelor acestui studiu, putem considera, în lotul nostru de subiecţi, că accesibilitatea alternativelor este un predictor foarte bun pentru eficienţa deciziei.

Pentru testarea celei de-a doua ipoteze (presupunem că în situaţii diferite managerii adoptă stiluri de conducere diferite) am realizat pentru fiecare manager în parte arborele decizional care ne relevă stilul de conducere utilizat de aceştia. De asemenea, am calculat  frecvenţele pe fiecare întrebare contingentă aferentă cazurilor supuse spre rezolvare pentru a realiza cel mai reprezentativ arbore decizional pentru întregul lot de subiecţi.

Analiza statistică a frecvenţelor cu care se manifestă stilurile de conducere adoptate de manageri a pus în evidenţă existenţa unei diferenţe între stilurile de conducere adoptate în primul caz şi respectiv, stilurile adoptate în al doilea caz.

În urma analizei frecvenţelor a reieşit că predomină stilul de conducere AI, care apare în 65% dintre cazuri (vezi tabelul 4). acest stil de luare a deciziilor este un stil autocratic în care liderul analizează problema şi ia decizia singur, utilizând informaţiile disponibile în acel moment.

Tabelul 4. Distribuţia frecvenţelor pe cele patru stiluri de conducere

 

 

Frecvenţă

Procent

Procent valid

Procent cumulat

 

Valid

AI

26

65,0

65,0

65,0

 

 

AII

4

10,0

10,0

75,0

 

 

CII

4

10,0

10,0

85,0

 

 

GII

6

15,0

15,0

100,0

 

 

Total

40

100,0

100,0

 

 

Aceeaşi analiză a frecvenţelor a fost efectuată şi în ceea ce priveşte cazul al doilea supus atenţiei, caz în care predomină stilul de luare a deciziei CII, care apare în 40% dintre cazuri (vezi tabelul 5). Stilul CII este un stil consultativ, liderul discută pe marginea problemei cu toţi membri, ca un grup, obţinând în colectiv idei şi sugestii. Apoi liderul ia decizia care poate să nu reflecte influenţa membrilor grupului. Poate sau nu să-şi informeze subordonaţii asupra scopurilor pentru care cere informaţii, rolul lor este de a furniza aceste informaţii.

Tabelul 5. Distribuţia frecvenţelor pe cele patru stiluri de conducere 

 

 

Frecvenţă

Procent

Procent valid

Procent cumulat

 

Valid

AI

9

22,5

22,5

22,5

 

 

AII

8

20,0

20,0

42,5

 

 

CII

16

40,0

40,0

82,5

 

 

GII

7

17,5

17,5

100,0

 

 

Total

40

100,0

100,0

 

 

 

Există şi manageri care au folosit acelaşi stil în cele două cazuri, dar majoritatea managerilor au adoptat stiluri de conducere şi luare a deciziilor diferite.

Deşi managementul participativ are multe avantaje, precum creşterea nivelului general de informare a salariaţilor sau creşterea gradului de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr de salariaţi în derularea proceselor decizionale, managerii nu trebuie să uite că aceasta presupune şi o pondere ridicată a timpului destinat consultării subordonaţilor şi participării la şedinţe, ca şi reducerea timpului destinat soluţionării unui alt gen de probleme.

Testarea statistică a celei de-a doua ipoteze a dus la confirmarea ei, managerii adoptă stiluri de conducere diferite în situaţii diferite. În primul caz, managerii au adoptat stilul AI (autocratic), iar în al doilea caz, stilul CII (consultativ).

Pentru testarea ipotezei a treia – presupunem că există o relaţie semnificativă între dimensiunile conducerii şi dimensiunile satisfacţiei angajaţilor – s-a efectuat  calculul informatizat al coeficienţilor de corelaţie statistică Bravais-Pearson bivariată, între dimensiunile conducerii şi dimensiunile satisfacţiei în muncă a angajaţilor.

Pentru a testa această ipoteză am supus datele, mai întâi, unei prelucrări primare, în care am calculat mediile şi abaterile standard pentru dimensiunile conducerii şi dimensiunile chestionarului de diagnoză a satisfacţiei în muncă, ca mai apoi să supunem datele unei prelucrări secundare, care ne-a permis identificarea corelaţiilor dintre dimensiunile conducerii şi cele ale satisfacţiei în muncă.

Am avut nevoie de această prelucrare primară a datelor şi pentru a stabili stilurile de conducere ale managerilor, prin percepţia angajaţilor, stiluri ce pot confirma sau infirma pe cele stabilite în cadrul testării celei de-a doua ipoteze. Este ştiut faptul că dimensiunile conducerii (consideraţia şi iniţiativa structurării) sunt dimensiuni necorelate, independente, din ele luând naştere patru tipuri generale de comportamente de conducere, respectiv patru tipuri de lideri.

S-au analizat relaţiile existente între cele două dimensiuni ale conducerii (consideraţia şi iniţiativa structurării), cu dimensiunile satisfacţiei în muncă (supravegherea, identificarea organizaţiei, tipul de muncă, cantitatea muncii, colegii de muncă, condiţiile fizice, recompensele financiare şi cariera viitoare), pentru lotul investigat din sectorul de stat, determinându-se:

–        corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,01 între dimensiunea “consideraţie” şi dimensiunile satisfacţiei: supravegherea (r=0,376), identificarea organizaţiei (r=0,623), tipul de muncă (r=0,486), colegii de muncă (r=0,553), condiţiile fizice de muncă (r=0,510), recompense financiare (r=0,556) şi cariera viitoare (r=0,623);

–        corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,01 între dimensiunea “iniţiativa structurării” şi dimensiunile satisfacţiei: identificarea organizaţiei (r=0,517), tipul de muncă (r=0,416), colegii de muncă (r=0,470), condiţiile fizice de muncă (r=0,341), recompense financiare (r=0,436) şi cariera viitoare (r=0,483);

–        corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,05 între dimensiunea “iniţiativa structurării” şi dimensiunea satisfacţiei: supravegherea (r=0,316). De asemenea s-a mai înregistrat o corelaţie semnificativă pozitivă la acelaşi prag de semnificaţie între două dimensiuni ale satisfacţiei în muncă, respectiv între supraveghere şi colegii de muncă (r=0,286);

–        corelaţii nesemnificative între dimensiunea “consideraţie” şi “cantitatea muncii”, pe de o parte, şi dimensiunea “iniţiativa structurării” cu aceeaşi dimensiune “cantitatea muncii”, pe de altă parte. 

Ţinând cont de faptul că satisfacţia în muncă la angajaţi nu apare întotdeauna ca o satisfacţie globală, ea putând fi determinată numai de anumite faţete ale ei, în cazul studiului nostru, dimensiunile respective, am analizat corelaţia acestor faţete cu cele două dimensiuni ale conducerii pentru a contura existenţa unor relaţii confirmate şi statistic între aceste variabile, în virtutea cărora se pot desprinde anumite legităţi privind existenţa unei satisfacţii mai crescute în cazul uneia sau alteia dintre dimensiunile conducerii adoptate.

Aceeaşi analiză corelaţională s-a efectuat şi pe lotul din sectorul privat, determinându-se:

–  corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,01 între dimensiunea “consideraţie” şi dimensiunile satisfacţiei: supravegherea (r=0,354), identificarea organizaţiei (r=0,492), colegii de muncă (r=0,405), condiţiile fizice de muncă (r=0,377), recompense financiare (r=0,334) şi cariera viitoare (r=0,292);

–    corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,01 între dimensiunea “iniţiativa structurării” şi dimensiunile satisfacţiei: supravegherea (r=0,380), identificarea (r=0,442), colegii de muncă (r=0,377), condiţiile fizice de muncă (r=0,365) şi recompense financiare (r=0,361);

–    corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,05 între dimensiunea “consideraţie” şi dimensiunea satisfacţiei: tipul de muncă (r=0,295);

–  corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,05 între dimensiunea “iniţiativa structurării” şi dimensiunea satisfacţiei: cariera viitoare (r=0,308). De asemenea, s-au mai înregistrat două corelaţii semnificative pozitive la acelaşi prag de semnificaţie între două dimensiuni ale satisfacţiei în muncă, respectiv între cantitatea muncii şi colegii de muncă (r=0,267) şi între colegii de muncă şi cariera viitoare (r=0,325).

–  corelaţii nesemnificative între dimensiunile “consideraţie” şi “cantitatea muncii”, pe de o parte, şi dimensiunile “iniţiativa structurării” şi “cantitatea muncii”, respectiv “tipul de muncă”, pe de altă parte.

Putem afirma pe baza acestor rezultate că şi cea de-a treia ipoteză de cercetare a fost confirmată. Într-adevăr există relaţii semnificative între dimensiunile conducerii şi dimensiunile satisfacţiei.

Pentru verificarea validităţii ultimei noastre ipoteze (presupunem că există diferenţe semnificative în planul percepţiei liderilor de către angajaţi şi a satisfacţiei în muncă a acestora, între organizaţiile de stat şi cele private) am apelat la analiza de varianţă – ANOVA simplă (One-Way ANOVA).

În această situaţie, datele obţinute pe cele două perechi de dimensiuni vizând percepţia liderului de către angajaţi (consideraţia şi iniţiativa structurării), precum şi pe cele opt perechi de dimensiuni vizând satisfacţia în muncă a subordonaţilor (supravegherea, identificarea organizaţiei, tipul de muncă, cantitatea muncii, colegii de muncă, condiţiile fizice de muncă, recompense financiare şi, nu în ultimul rând, cariera viitoare) au fost supuse unei analize statistice pentru stabilirea diferenţelor dintre mediile eşantionului provenit din sectorul de stat faţă de mediile eşantionului din sectorul privat.

Am optat pentru această procedură deoarece doream să verificăm dacă există o variaţie a percepţiei liderului şi a satisfacţiei în muncă în funcţie de efectul tipului de organizaţie, respectiv de stat şi particulară.

Diferenţele în perceperea liderului şi satisfacţia în muncă pentru cele două categorii de organizaţii au fost examinate prin testul Levene pentru omogenitatea varianţei, în zece modele ANOVA, în care variabilele dependente au fost considerate dimensiunile conducerii şi dimensiunile satisfacţiei în muncă, iar variabila factor a fost considerată tipul de organizaţie (de stat sau privată).

În tabelul din anexa 4 sunt prezentate rezultatele obţinute în urma prelucrării statistice a datelor.

Rezultatele, prezentate în tabelul de mai sus, arată că există diferenţe semnificative între loturile de subiecţi din sectorul de stat şi din sectorul privat, doar în cazul celor două dimensiuni ale conducerii:

– consideraţia: F (1,118) = 8,086, p < 0,01;

– iniţiativa structurării: F (1,118) = 7,440, p < 0,01.

Nu există diferenţe semnificative între eşantionul provenit din sectorul de stat şi cel din sectorul privat pentru nici una dintre dimensiunile satisfacţiei în muncă.

Aceasta înseamnă că satisfacţia în muncă nu este influenţată de tipul de organizaţie în care respondenţii activează, ea putând sta sub influenţa altor factori.

După cum se costată, chiar dacă pe ansamblu nu avem un număr mai mare de diferenţe semnificative între cele două eşantioane, totuşi prezenţa acestor diferenţe, în cazul percepţiei liderului, ne îndeamnă să credem că în cele două tipuri de organizaţii activează lideri care adoptă stiluri de conducere diferite şi astfel percepţia subordonaţilor în ceea ce-i priveşte este diferită.

Putem afirma pe baza acestor rezultate că ipoteza a fost confirmată doar parţial, existând diferenţe semnificative doar la nivelul percepţiei liderilor de către subordonaţi. În cazul satisfacţiei angajaţilor suntem nevoiţi să acceptăm ipoteza nulă (nu există diferenţe semnificative în cazul satisfacţiei în muncă între angajaţii din organizaţiile de stat şi cele private) şi să respingem ipoteza de cercetare, deoarece nu am obţinut diferenţe semnificative între cele două loturi de subiecţi.

 

 7. CONCLUZII

O concluzie generală care se poate formula este că managerii investigaţi în cercetarea relatată folosesc, în luarea unei decizii eficiente, factori cognitivi care determină fluctuaţia preferinţelor sau valorilor pe baza cărora iau decizii, dar în acelaşi timp aceşti manageri utilizează stiluri de luare a deciziilor diferite, în situaţii diferite. În acest context, percepţia liderilor de către subordonaţi a confirmat comportamentul acestora, în ideea că managerii utilizează atât consideraţia şi respectul reciproc în relaţiile cu subordonaţii, dar urmăresc în acelaşi timp şi obiectivele organizaţionale, existând relaţii semnificative între comportamentul liderilor şi satisfacţia în muncă a subordonaţilor.

Rezultatele obţinute în urma analizelor ne-au confirmat la nivel general ipotezele, dar, în acelaşi timp, au atras atenţia asupra inexistenţei diferenţelor semnificative, în ceea ce priveşte satisfacţia în muncă, între angajaţii din sectorul de stat şi cel privat. Este totuşi surprinzătoare lipsa diferenţelor semnificative dintre cele două tipuri de organizaţii, în ceea ce priveşte faţetele satisfacţiei incluse în studiul nostru, dar acest lucru poate fi justificat prin faptul că, în contextul economic actual, numai deţinerea unui loc de muncă poate duce la o relativă satisfacţie.

O altă concluzie pe care o putem trage este că modelul managerului participativ se dovedeşte a fi un ghid pentru a determina gradul în care participarea angajaţilor este încorporată în luarea deciziilor. Studiul nostru a evidenţiat clar că, atunci când deţin informaţii suficiente cu privire la cazul pe care trebuie să-l rezolve, managerii folosesc un stil de conducere autocratic, dar schimbă stilul de luare a deciziei în cazul în care nu deţin suficiente informaţii şi este necesar să ceară părerea subordonaţilor. În acest caz va folosi un stil de conducere consultativ. Cu alte cuvinte, sarcina principală a liderului trebuie să fie problema de rezolvat şi situaţia în care aceasta apare, iar stilul de conducere utilizat într-o situaţie nu trebuie să afecteze stilul de conducere în altă situaţie.

    Datorită evoluţiilor complexe care vizează procesele economice şi sociale din România, unde arsenalul juridic ce reglementează condiţiile de angajare sau concediere a personalului nu este în întregime pus la punct (sau nu poate fi aplicat), unde gradul de protecţie socială este scăzut, ca şi costul mâinii de lucru, este evident că managerii, oameni bine pregătiţi şi competitivi, nu pot urma decât o singură cale, cea spre eficienţă, atât în ceea ce priveşte producţia, cât şi în relaţiile cu subordonaţii.

 8. LIMITE ŞI SUGESTII PENTRU VIITOARE CERCETĂRI

Din păcate, nu există studii decât la nivel experimental pe tema implicării factorilor cognitivi în luarea deciziilor. Din acest motiv, există un mare gol metodologic cu privire la acest aspect.

Principala limită a studiului nostru constă în lipsa unor instrumente de măsurare a implicării factorilor cognitivi în luarea deciziei. Acest fapt a făcut ca problemele utilizate să fie adaptări ale unor probleme aplicate în studii experimentale, iar prima problemă este chiar una adaptată după o situaţie folosită în “teoria jocurilor” pentru luarea deciziei. Managerii implicaţi în adaptarea acestor probleme s-au străduit să le apropie cât mai mult de aspectele practice ale managementului, dar s-a ţinut cont în acelaşi timp de caracteristicile psihometrice, pentru a avea încredere în rezultatele obţinute.

Un alt minus al prezentului studiu este numărul mic de participanţi, ceea ce a făcut imposibilă o contravalidare a rezultatelor.

Referitor la teoria normativă a luării deciziei, trebuie să amintim faptul că este o teorie destul de recentă, iar validarea acesteia în medii naturale nu este destul de satisfăcătoare. Acest lucru nu ne-a împiedicat să o aplicăm în studiul nostru, iar rezultatele obţinute ne-au adus o anumită satisfacţie prin rezultatele obţinute. Am spus, o anumită satisfacţie, pentru simplul motiv că noi nu am utilizat decât două cazuri din cele patru elaborate de Vroom şi Yago. Ar fi de dorit ca în viitoare cercetări să se utilizeze toate cazurile puse la dispoziţie de iniţiatorii teoriei, iar în validarea acesteia să poată fi utilizată şi o formă de validare concurentă prin administrarea unui instrument consacrat. De asemenea, ar fi de dorit integrarea managerilor într-un program de training care să le permită antrenarea în folosirea teoriei, permiţându-le să aleagă nivelul corespunzător de participare a subordonaţilor în procesul deciziei.

Considerăm că lucrarea de faţă constituie o cercetare-pilot, rezultatele obţinute aici putând constitui un punct de plecare pentru o cercetare mai extinsă. Implicarea factorilor cognitivi în luarea deciziilor, precum şi aplicarea modelului managerului participativ constituie baza realizării unor stiluri de conducere ale managerului român în diferite situaţii, sau a unei analize corelaţionale între aceste stiluri şi satisfacţia subordonaţilor.

 BIBLIOGRAFIE

 

  1. Bogardus, E.S., “Comandement et situation sociales”, în Browne, C.G.; Cohn, T.S., Chefs et meneurs, PUF, Paris, 1963.
  2. Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2004.
  3. Burduş, Eugen; Căprărescu Gheorghiţa, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
  4. Calder, B., “An attribution theory of leadership”, în Shaw, B.H.; Salancik, G.R., New Directions in Organizational Behavior, St. Claire Press, Chicago, 1977.
  5. Ceauşu, V., De la incertitudine la decizie, Editura Militară, Bucureşti, 1972.
  6. Chirică, Sofia, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de Editură şi Consultanţă “Studiul organizării”, Cluj-Napoca, 1996.
  7. Cristea, Dumitru, Psihologie industrială. Compendiu şi lucrări aplicative, Editura Didactică şi Pedagogică S.A., Bucureşti, 1992.
  8. Cropanzano, R.; Folger, R., Referent cognitions and task decision autonomy: Beyond equity theory, Journal of Applied Psychology, 74.
  9. Dansereau, F.; Graeu, G.; Haga, W.J., “A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations”, Organizational Behavior and Human Performance, 13, 1975.
  10. Dima, Ioan Constantin; Nedelcu, Monica Viorica, Management industrial, Editura Naţional, Bucureşti, 2000.
  11. Drucker, Peter, Management. Eficienţa factorului decizional, Editura Destin, Deva, 1994.
  12. Fiedler, F.E., A theory of leadership effectiveness, Mc Graw Hill, New York, 1967.
  13. Forsyth, Donelson R., “Leadership”, Dinamica grupurilor. Texte de bază, Editura Polirom, Iaşi, 2001.
  14. Golea, Pompiliu, Management. Abordare procesuală, Editura Muntenia & Leda, Constanţa, 2002.
  15. Green, S.G.; Mitchell, T.R., “Attributional Processes of Leaders in Leader-Members Interactions”, Organizational Behavior and Human Performance, Iunie, 1979.
  16. House, R.J.; Mitchell, T.R., “Path-goal theory of leadership”, Journal of Contemporany Business, 3, 1974.
  17. Johns, Gary, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
  18. Kutschera, von Fr., Einfurung in die Logik der Normen, Wertw und Entscheidungen, Verlag K. Alber, Freiburg, Munchen, 1973.
  19. Levy-Leboyer, Claude, “Comment choisir et former des leaders?”, La psychologie du travail, Editions d’Organisations, Paris, 2003.
  20. Lefter, V.; Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
  21. Lickert, R., New Paterns of Mnagement, Mc Graw-Hill, New York, 1961.
  22. Malim, Tony, Procese cognitive, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995.
  23. Mathis, R.; Nica, P., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
  24. Miclea, Mircea, Psihologie cognitivă. Modele teoretico-experimentale, Editura Polirom, Iaşi, 1999.
  25. Miclea, Mircea; Curşeu, Petru, Modele neurocognitive, Editura ASCR, Cluj-Napoca, 2003.
  26. Moscovici, Serge, Psihologia socială sau maşina de fabricat zei, Editura Polirom, Iaşi, 1997.
  27. Mullins, L.J., Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, Londra, 1993.
  28. Nicolescu, Ovidiu, Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
  29. Papari, A.; Sîntion, F., Psihologie aplicată, Editura Fundaţiei “Andrei Şaguna”, Constanţa, 1999.
  30. Postăvaru, Nicolae, Decizie şi previziune, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 1998.
  31. Prodan, Adriana, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999.
  32. Rusu, Costache; Voicu, Monica, ABC-ul managementului, Editura “Gheorghe Asachi”, Iaşi, 1993.
  33. Sava, Florin, Analiza datelor în cercetarea psihologică. Metode statistice complementare, Editura ASCR, Cluj-Napoca, 2004.
  34. Scott, D.D.; Taylor, G.S., An examination of conflicting findings on the relationship between job satisfaction and absenteeism: A meta-analysis, Academy of Management Journal, 28, 1985.
  35. Simon, Herbert, The New Science of Management Decision, Prentice-Hall, New Jersey, 1977.
  36. Sîntion, F.; Papari, A., Psihologie managerială, Editura Fundaţiei “Andrei Şaguna”, Constanţa, 2000.
  37. Steel, R.P.; Ovalle, N.K., A review and meta-analysis of research on the relationship between behavioral intentions and employee tumover, Journal of Applied Psychology, 69, 1984.
  38. Stollberg, Rudhard, Arbeitszufriendenheit – theoretische und praktische Probleme, Dietz Verlag, Berlin, 1968.
  39. Tabachiu, Anton; Moraru, Ion, Tratat de psihologie managerială, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1997.
  40. Tversky, A.; Kahneman, D., “The framing of decisions and the psychology of choice”, în Science, 211, 1981.
  41. Tversky, A.; Kahneman, D., “Extensional versus intuitive reasoning: The conjunction fallacy in probability judgement”, in Psychological Review, 90, 1983
  42. Vlăsceanu, Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paidea, Bucureşti, 1993.
  43. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003.
  44. Vroom, Victor, Work and Motivation, John Wiley and Sons, New York, 1964
  45. Vroom, V.; Yetton, Ph., Leadership and Decision Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973.
  46. Vroom, V.; Jago, A.G., The New Leadership: Managing Participation in Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.
  47. Zamfir, Cătălin, Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei, Bucureşti, 1980.
  48. Zamfir, Cătălin, Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică, Bucureşti, 1980.
  49. Zlate, Mielu, Psihologia muncii – relaţii interumane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981.
  50. Zlate, Mielu, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004.
  51. Wagner, J.A.III; Gooding, R.Z., “Efect of societal trends on participation research”, Administrative Science Quarterly, 32, 1993.
  52. Weissenberg, P; Kavanagh, M., The independence of initiating structure and consideration: a review of the literature, “Personnel Psychology”, 25, 1972.

 Autor: Psiholog dr. Doinita BENTU