Invierea Domnului sa ne aduca in suflet impacare, armonie si iertare. Sa fim mai buni, sa ne bucuram din plin de frumusetea tuturor lucrurilor care ne inconjoara si sa daruim iubire celor dragi. Sa privim cu seninatate inainte si sa ne bucuram de un nou inceput alaturi de tot ceea ce conteaza pentru fiecare.

HRISTOS A INVIAT!

Odată, o stridie stătea pe fundul unui golf. Stridiile sunt foarte aspre la exterior şi nu foarte colorate. Cochilia unei stridii este adeseori fărâmată în bucăţi mici şi folosită la drumuri. Oameni şi vehicule merg pe drumuri făcute din stridii.

Această stridie nu era diferită. „Sunt făcută pentru ca oamenii să meargă pe mine pentru că sunt doar o scoică scârboasă şi urâtă”, îşi spunea stridia zi după zi. „Am fost creată pentru ca oamenii să meargă pe mine.” Stridia auzise că oamenii uneori se otrăveau din cauză că mâncau stridii. Aşa că şi-a spus „Nu sunt bună de nimic; le fac rău oamenilor.”

Deseori, când stridiile sunt servite în restaurante, oamenii spun „Iac! Stridiile sunt vâscoase, sunt scârboase. De ce ar mânca cineva un lucru atât de repulsiv?” Aşa că stridia îşi spunea „Au dreptate, sunt vâscoasă, oamenii mă urăsc şi nu sunt bună de nimic.”

          Nu era surpinzător că stridia era mereu tristă. „De ce nu am şi eu ceva diferit? De ce nu am un diamant sau un rubin? De ce nu am putut fi o stea de mare sau să am o cochilie din care să se facă cercei? De ce, de ce, de ce?” întreba stridia, în timp ce se gândea la ceea ce nu era. Îşi spunea într-una că este urâtă şi slinoasă şi le face rău oamenilor.

          Într-o zi un pescar a aruncat o plasă în golf şi a prins stridia. Stridia era şi mai supărată şi plângea „De asta îmi era frică. Acum m-a prins şi toată lumea o să descopere cât de urâtă şi de repulsivă sunt într-adevăr.”

          Pescarul vedea altfel lucrurile decât stridia. Când a găsit-o în plasă, a desfăcut-o cu un cuţit. A scos afară o perlă albă rafinată. Această descoperire a mirat-o pe stridie. Nu-i dăduse atenţie perlei care creştea înăuntrul ei. „Nu este uimitor că ai ceva atât de preţios înăuntrul tău şi nici măcar nu realizezi? Cum este posibil?” se întreba ea. „Cum pot să am o perlă atât de frumoasă când eu sunt atât de urâtă?”.

          Pentru că perscarul îşi petrecuse viaţa pe mare, a simţit că stridia nu înţelegea cum se formează o perlă şi a început să vorbească cu ea. „Demult, atunci când erai foarte mică, au fost lucruri în viaţa ta foarte iritante, înfricoşătoare, triste şi dureroase. Ca să treci peste ele, ai construit un înveliş  în jurul sentimentelor tale. Ţi-ai înfăşurat şi tot înfăşurat toată durerea şi tristeţea ca să te protejezi. Acest lucru a fost foarte folositor atunci când erai tânără şi durerea era foarte reală. Ceea ce nu realizai şi poţi vedea acum, este că ai transformat acea durere îngrozitoare într-o perlă valoroasă. Ai găsit o modalitate să iei durerea şi tristeţea, să o cristalizezi şi să o transformi în ceva extraordinar. Această perlă se afla înăuntru, aşteptând să fie descoperită.”

          „Wow!” a strigat stridia, „este foarte surprinzător”. Apoi pescarul a rupt cochilia de la exterior pentru că stridia nu mai avea nevoie de ea. A îndepărtat partea scârboasă şi slinoasă pentru că nu mai avea nevoie nici de ea. A şlefuit perla ca să strălucească de frumuseţe. Pescarul i-a dat perla fiicei sale. A purtat-o cu drag pe un colier de aur, ca pe un premiu.

          „Nu-i aşa că e remarcabil?” îşi spunea perla. „Nu am realizat niciodată că sunt specială. Nu eram conştientă că înăuntrul meu era o perlă care aştepta să strălucească precum o bijuterie.” În timp ce perla se gândea la viaţă, a realizat că cele mai de preţ bijuterii sunt adesea ascunse şi aşteaptă să fie descoperite şi şlefuite.

 Traducere după Nancy Davis

Mama Pământ trăieşte într-o frumoasă grădină verde. În spatele casei ei se află un lac mic, rotund ca luna şi albastru ca cerul într-o zi însorită de vară. Când tatăl Soare străluceşte, razele sale ajung până la grădina mamei Pământ, şi dansează pe suprafaţa lacului, iar peştişori aurii sar să le prindă.

Lângă lac se află o salcie bătrână ale cărei ramuri plutesc peste marginea apei. Sub salcie, sunt porţiuni verzi cu crini, unde broaştelor le place să stea. Broaştele mai mari stau pe porţiunile mai mari cu crini, iar broscuţele stau pe porţiunile mai mici, şi toate stau acolo împreună de când se trezeşte tatăl Soare până se duce la culcare. Cântecul lor se aude atât de tare, încât şi tatăl Soare îl aude!

 Broscuţelor le place să înoate cât e ziua de lungă şi sunt prietene cu peştişorii aurii care trăiesc acolo. Câteodată înoată împreună cu peştişorii jos, către o lume a pietrelor, chiar pe fundul lacului. Acela e castelul lor şi le place să se joace acolo pentru că sunt multe camere în care se pot juca!

Fratele Vânt vine şi vizitează grădina mamei Pământ uneori şi suflă cu răsuflarea sa peste ţinut. Apoi ramurile salciei bătrâne dansează pe lac şi le gâdilă pe broaştele care stau acolo. Fratele Vânt suflă peste suprafaţa lacului şi peştişorii aurii se zbenguie uşor jos în lac. Sora Ploaie vine uneori în vizită în grădina mamei Pământ şi împroaşcă stropii ei peste tot. Broscuţele adoră să înoate pe suprafaţa lacului atunci când vine ea în vizită şi să simtă pe spate degetele ei „pic-pic”.

Într-o zi, fratele Vânt a venit în vizită în grădina mamei Pământ  şi a adus cu el doi noi prieteni: Tunetul Teribil şi Fulgerul Sfârâitor. Nici măcar fratele Vânt nu ştia câte stricăciuni puteau face! Au venit să se joace în grădina mamei Pământ. La început, nimic nu părea neobişnuit. Dar apoi, Tunetul Teribil a început să bată din palme şi să ţipe atât de tare, încât toate broscuţele au fugit pe fundul lacului în castelul lor din pietre ca să scape de sunetul teribil. Apoi Fulgerul Sfârâitor a început să strige şi să se repeadă, încât toţi peştişorii aurii au fugit să se ascundă de el. Fratele Vânt era atât de supărat încât a început să se învârtească şi să plesnească pe ici şi colo, valuri mari au început să se izbească de marginea lacului iar ramurile salciei s-au înnodat teribil.

Mama Pământ a auzit zgomotele din grădina ei şi a văzut cât de înfricoşată era toată lumea. A ieşit afară şi l-a chemat în ajutor pe tatăl Soare. Amândoi i-au gonit pe Tunetul Teribil şi pe Fulgerul Sfârâitor. Abia apoi a văzut mama Pământ dezordinea terbilă pe care o făcuseră. I-a chemat pe elfii grădinii şi zânele florilor şi au muncit să facă iar grădina frumoasă. Zânele florilor au dezlegat nodul salciei iar ramurile ei s-au aşezat din nou deasupra apei. Dar broscuţele şi peştişorii aurii nu erau de găsit nicăieri! Au stat ascunşi în castelul lor de sub apă până când mama Pământ a chemat zânele apei ca să înoate până la ei să le spună că totul era bine acum.

În acea noapte, broaştele mari şi cele mici i-au cântat tatălui Soare când era gata să se ducă la culcare, şi erau foarte gălăgioase cum niciodată n-au mai fost. Vroiau ca tatăl Soare să ştie cât de bucuroase erau că îl văd din nou! În acea noapte, doamna Lună şi-a adus toţi copiii stele ca să strălucească pe cerul întunecat şi au cântat cântece de leagăn deasupra grădinii Mamei Pământ, toată noaptea.

 „O zi furtunoasă în grădina Mamei Natură” este de ajutor în reîncărcarea după o zi agitată – a copilului sau chiar a dumneavoastră! Părinţii vor descoperi că această poveste citită înainte de culcare după o zi „furtunoasă” face copilul mai calm a doua zi.

 Traducere după Nancy Davis

Din punct de vedere ontogenetic, comunicarea nonverbală este precoce comunicării verbale şi se bazează în mare măsură pe elemente înnăscute: diverse comportamente expresive primare ale afectelor şi emoţiilor, dar şi învăţare, la început imitativă.

Comunicarea nonverbală însoţeşte comunicarea verbală şi este mai uşor de decodificat decât aceasta. Conţinuturile afectiv-atitudinale se transmit în proporţie de 55% nonverbal, 38% paraverbal şi doar 7% verbal, astfel, un mesaj verbal neînsoţit de component nonverbală şi paraverbală, va fi mai greu de decodificat.

Kinetica

Această disciplină a comunicării nonverbale studiază ansamblul semnelor comportamentale emise în mod natural sau cultural; ea a aplicat metodele lingvisticii structurale sistemelor de gesturi, fără a le disocia de interacţiunea verbală.

Un studiu aprofundat al kineticii a fost realizat de către Birdwhistell R., în cartea sa „Introduction to kinetics” (1952), care a reprezentat primul mare studiu sistematic al faptelor gestuale. Fonemelor, unităţi distincte ale fonologiei le corespund kinemele, cele mai mici unităţi de acţiune ale gestului sau mimicii (de exemplu ochiul stâng închis). Morfemelor, cele mai mici unităţi semnificative ale lexicului, le corespund kinemorfemele (de exemplu clipitul). Kinetica devine „o gramatică a gesturilor”. Se constituie o parakinetică, prozodie şi poetică a gesturilor: intensitate, durată, întindere dar şi ritmuri constante, flux constant. Această dimensiune mai largă se integrează într-un context psihologic, social şi cultural.

Limbajul corpului contribuie la comunicarea nonverbală prin expresia feţei, mişcarea corpului (forma, poziţia lui), comunicarea tactilă şi prin îmbrăcăminte.

 Expresia feţei

Comunicarea prin expresia feţei include mimica, zâmbetul şi privirea.

Mimica – În dicţionarul limbii române, mimica este definită ca fiind arta de exprimare a gândurilor şi sentimentelor prin gesturi sau prin modificarea expresiei feţei, ansamblu de gesturi şi de modificări ale fizionomiei care însoţeşte sau înlocuieşte limbajul verbal. Modul în care privim şi suntem priviţi are legătură cu nevoile noastre de aprobare, de acceptare, de încredere în sine şi prietenie. În legătura cu privirea, se studiază contactul vizual, expresia facială.

Contactul vizual este probabil, cel mai important indiciu nonverbal. Multe dintre aprecierile noastre inconştiente despre alte persoane se bazează pe durata şi tipul contactului vizual pe care îl avem cu acestea. Cu cât contactul vizual durează mai mult cu cineva, cu atât ne vom simţi mai apropiaţi de acea persoană. Evităm contactul vizual cu o persoană care ne displace şi dacă avem contact vizual, adoptăm o privire lipsită de emoţie decât prietenoasă. Diferenţa dintre cele două genuri de priviri apare din cât de larg sunt deschişi ochii şi cât de mult se pot mişca muşchii din jurul ochilor.

Contactul vizual are patru funcţii importante în comunicare: reglarea fluxului conversaţiei, furnizarea de feed-back vorbitorului despre ceea ce a comunicat, exprimarea emoţiilor şi informarea ambilor participanţi despre natura relaţiei lor.

Când este folosit pentru reglarea fluxului conversaţiei, contactul vizual este unul dintre cele mai importante semnale. Atunci când începem o conversaţie deseori ne uităm la acea persoană pentru a stabili contactul vizual, când dorim să spunem ceva aşteptăm până persoana care vorbeşte se uită la noi iar cănd încheiăm o remarcă, ne uităm la celălalt pentru a-i spune că este rândul lui.

Când se doreşte prin contactul vizual transmiterea feed-back-ului, întreruperea acestuia poate avea un efect neplăcut. S-a constatat că în timpul unei conversaţii, dacă nu există contact vizual, emitentul are senzaţia că destinatarul nu este atent la mesajul său. Persoanele care au nevoie de aprobare stabilesc un contact vizual  mai prelungit decât altele.

În ceea ce priveşte semnalarea naturii relaţiei, s-a arătat printr-o serie de experimente, că dacă distanţa dintre interlocutori este de trei metri, contactul vizual se menţine într-un procent de 65% pe durata conversaţiei, iar dacă distanţa este de numai 0,6 metri, contactul vizual s-a redus la numai 45% din timpul conversaţiei. Contactul vizual compensează lipsa apropierii fizice, sau ne permite să spunem „chiar dacă stai foarte aproape de mine, încă nu îţi sunt intim”.

Există două modalităţi prin care contactul vizual ne poate exprima emoţiile. Una este simpla stabilire a contactului vizual. Aşa cum am menţionat anterior, dacă privim o persoană care ne este simpatică, muşchii ochilor sunt mult mai relaxaţi şi ochii nu sunt atât de larg deschişi. Alte semnale, precum frecvenţa cu care clipim sau poziţia sprâncenelor, pot indica şi sentimente.

Chipul şi ochii sunt părţile corpului pe care le remarcăm mai mult, dar care sunt foarte greu de înţeles. Muşchii feţei sunt în număr mai mare la om decât la animale ceea ce arată cât de importantă este pentru fiinţele umane capacitatea unor mişcări subtile ale feţei.

Expresiile faciale se pot modifca foarte rapid. Se ştie că există cel puţin opt poziţii diferite ale sprâncenelor şi frunţii – fiecare cu propria sa semnificaţie, mai mult de opt poziţii ale ochilor şi pleoapelor şi cel puţin zece pentru partea inferioară a feţei. În combinaţii diferite, acestea dau un număr uriaş de expresii posibile.

Există, în principiu şapte grupuri principale de expresii faciale, deşi fiecare grup are mai multe variaţii. Acestea sunt: fericirea, surpriza, teama, tristeţea, furia, curiozitatea şi dezgustul/dispreţul. Deoarece aceste grupuri de expresii par să reprezinte semnale recunoscute în toate societăţile umane, se crede că acestea ar fi înnascute, unele variaţii ale expresiilor faciale pot ajunge să fie dezvoltate din punct de vedere cultural, aşa cum se întâmplă cu imitarea unor personaje bine cunoscute.

 Zâmbetul este considerat o expresie facială. Este un gest capabil să exprime o gamă largă de informaţii, de la plăcere, bucurie, satisfacţie la cinism, jenă. Interpretarea sensului zâmbetului variază de la cultură la cultură, chiar subcultură, fiind strâns corelată cu presupunerile specifice care se fac în legătură cu relaţiile interumane în cadrul acestei culturi.  

 Funcţiile comportamentului vizual

Aceste funcţii trebuie cunoscute pentru a le valorifica mai eficient, astfel efectele finale ale comunicării vor fi mai reprezentative. Principalele funcţii ale comportamentului vizual, sintetizate din multitudinea de funcţii identificate de specialişti, sunt următoarele:

-          comportamentul vizual defineşte natura relaţiilor interpersonale

-          comportamentul vizual oferă informaţii referitoare la starea afectivă a interlocutorilor

-          comportamentul vizual este implicat în realizarea feed-back-ului, deci are un rol important în reglarea interacţiunii dintre parteneri

-          comportamentul vizual compensează distanţa fizică

-          comportamentul vizual este implicat în funcţionarea optimă a altor modalităţi de comunicare nonverbală

Mişcarea corpului

Corpul comunică prin gesturi, poziţia şi modul de mişcare al acestuia, atingere şi îmbrăcăminte.

Gesturile sunt, de asemenea, o modalitate de comunicare de informaţii suplimentare. De cele mai multe ori utilizăm gesturile deliberat, pentru a sprijini şi evidenţia ceea ce spunem. Uneori însă, utilizăm gesturi fără să ne dăm seama că ne trădează, le facem fără vreo intenţie. Semnale cum ar fi bătaia nervoasă din picior sau mâinile neastâmpărate îi comunică interlocutorului nostru cum ne simţim, fără să ne dăm seama. Multe din gesturile pe care le utilizăm sunt învăţate datorită interacţiunilor specifice culturii în care trăim, acestea însoţesc, mai mult sau mai puţin, limbajul şi interacţiunea socială în societatea în care evoluăm. Poziţia şi gesturile sunt utilizate într-o conversaţie pentru a reflecta ceea ce ne spune interlocutorul: asculătorul tinde să facă gesturi mai puţin ample decât vorbitorul, dar le face. Acestea, împreună cu ecoul poziţional pe care îl prezintă multe persoane, imitând poziţia celui cu care comunică, alcătuiesc un semn de atenţie şi empatie faţă de emitent.

 Clasificarea gesturilor

Cea mai utilizată clasificare a gesturilor este aceea care împarte gesturile în: embleme, ilustratori, manifestări afective, gesturi de reglaj şi adaptori.

Emblemele sunt mişcări care au o traducere verbală directă, în general un cuvânt sau o frază, acestea fiind specifice fiecărei culturi. Ele ţin locul cuvintelor şi pot să se constituie într-un limbaj de sine stătător.

Ilustratorii sunt indicaţii nonverbale legate direct de cuvinte. Ei întăresc comunicarea verbală şi ne ajută să accentuăm sau să subliniem idei sau cuvinte. Prezintă un caracter mai mult sau mai puţin arbitrar decât emblemele, o parte din ei fiind chiar reacţii gestuale înnăscute şi, ca atare, universale. Ei nu au o semnificaţie luaţi ca entităţi aparte, ci numai în legătura lor cu cuvintele, un exemplu ar fi acela al urmăririi gesturilor efectuate de persoanele de la televizor, oprind sonorul.

Manifestările afective sunt mişcări ale corpului care ne dezvăluie starea afectivă. Indicii faciali sunt primii care ne „trădează” sentimentele nonverbal. Aceste manifestări pot fi folosite pentru a influenţa pe alţii, de exmplu entuziasmul şi speranţa au trecere la public. Cele mai frecvente manifestări afective sunt tremuratul mâinilor şi al piciorelor şi trebuie luate în considerare de cei care comunică cu persoanele care prezintă astfel de manifestări, pentru a lua măsurile necesare ca interacţiunea să nu fie influenţată.

Gesturile de reglaj dirijează, întreţin şi controlează comunicarea. Funcţia lor este expresivă şi fatică, deoarece relevă atitudinile participanţilor faţă de interacţiune şi oferă asigurări receptorului privind continuitatea contactului, iar emiţătorului îi permit să-şi ajusteze, prin feed-back, parametrii enunţării, în funcţie de reacţiile interlocutorului. Reglatorii contribuie decisiv la schimbarea rolurilor dintre cei doi parteneri de interacţiune.

Adaptorii sunt mişcările care satisfac nevoile personale şi ajută la adaptarea la mediu. Aceştia constituie clasa de gesturi cea mai puţin legată de comunicare. În această clasă intră mişcările ce pot fi efectuate atât în prezenţa, cât şi în absenţa observatorilor. Gesturile de manipulare a obiectelor într-un scop practic sunt cunoscute sub numele de alteradaptori.

  Poziţia corpului – stând în picioare sau jos poate indica starea în care se află un individ şi poate fi utilizată ca o metodă de comunicare. Postura corpului ne oferă informaţii despre atitudine, emoţii, grad de curtoazie, căldură sufletească.

O persoană dominantă tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea supusă în jos. În general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă de interlocutor, dar uneori şi nelinişte şi preocupare. Poziţia relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală sau autoîncredere excesivă şi apărare la cei ce consideră că au un statut superior interlocutorului.

 Comunicarea tactilă

Un canal important al comunicării nonverbale îl reprezintă comunicarea prin atingere. Din punct de vedere ontogenetic, comunicarea tactilă poate fi circumscrisă vieţii intrauterine când fătul recepţionează vibraţiile inimii mamei. Ea se dezvoltă încă din primele momente de viaţă ale copilului, din modul în care acesta este atins de mamă, mai ales în momentele de alăptare şi de întreţinere a igienei corporale.

 Tipologii ale atingerii

O taxonomie, care vizează dimensiunea funcţională a atingerilor şi contextele care favorizează dezvoltarea acestor tipuri de comportamente, împarte atingerile în:

Atingerea funcţional-profesională – include comportamente ocazionate de îndeplinirea unor sarcini de natură profesională. Atingerile ce se realizează în acest context au scopul de a privi persoana ca pe un obiect oarecare tocmai pentru a elimina orice aluzie referitoare şi o posibilă intenţie sexuală. Pentru a exemplifica, amintim de relaţia dintre medic şi pacient, antrenor şi sportiv.

Atingerea social-politicoasă – interacţionarul este perceput ca o persoană şi nu ca un obiect. În cadrul acestui tip de comportament, nu există o anume relaţie între interlocurori, ci există mai mult un sens ritualic, un exmplu în acest sens este strângerea de mână.

Atingerea călduros-prietenoasă – iniţiatorul acestui comportament îşi exprimă afecţiunea faţă de persoana cu care interacţionează. Un exemplu ar putea fi îmbrăţişarea sau sărutul, care pot ajunge la un nivel de stereotipizare.

Atingerea intimă din iubire – investiţia afectivă este mult mai mare şi se poate întâlni în cadrul interacţiunii dintre părinţi şi copii lor, îndrăgostiţi, soţi etc. Atingerile de acest tip au un grad mai mic de stereotipizare.

Atingerea sexuală pasională – are la bază atracţia deosebită pe care o resimt partenerii în cadrul unei interacţiuni cu totul speciale.

Autoatingerea

Pe lângă atingerile implicate în interacţiunea umană, individul dezvoltă şi comportamente de autoatingere, care se obiectivează în particularităţi nervoase cum ar fi: rosul unghiilor, jupuirea pieliţelor, răsucirea unui fir de păr.

O clasificare a tipurilor de autoatingere decelează aceste acte în următoarele categorii:

-Acţiuni-scut (acţiuni de protecţie) – sunt comportamente ce au scopul de a reduce intrările sau ieşirile, cum ar fi punerea mâinii peste gură sau peste urechi şi ele au rol important în funcţionarea normală a conduitei umane;

-Acţiuni de curăţare – au un rol reglator şi putem recunoaşte din această categorie ca făcând parte scărpinatul, ciupitul, frecatul, ştergerea, pieptănarea părului, îndreptarea hainelor. Pieptănarea părului şi aranjarea hainelor se regăsesc într-o mai mare măsură în rândul femeilor;

-Semnalele specializate – sunt comportamente prin intermediul cărora se transmit altor persoane mesaje specifice (punerea mâinii la ureche în formă de pâlnie pentru a transmite imposibilitatea de a auzi, punerea mâinii sub bărbie pentru a semnala plictiseala);

-Autointimităţile – au un rol reglator datorită efectului lor reconfortant (ţinerea de propria mână, îmbrăţişarea, încrucişarea picioarelor, lăsarea capului pe umăr); pot fi etalate în public şi au o frecvenţă mai mare atunci când persoana se află în momente de intimitate deplină.

Prezenţa personală

Prezenţa personală comunică prin intermediul formei corpului, a îmbăcămintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor şi a accesoriilor vestimentare.

În ceea ce priveşte forma corpului, distingem trei tipuri de constituţii (după Sheldon): ectomorf (fragil, subţire şi înalt); endomorf (gras, rotund, scurt); mezomorf (musculos, atletic, înalt). Datorită condiţionărilor sociale, tindem să îi percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiţioşi, suspicioşi, tensionaţi, nervoşi şi mai puţin masculini; pe endomorfi îi percepm ca fiind bătrânicioşi, demodaţi, mai puţin rezinstenţi fizic, vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenoşi, dependeţi de alţii; pe mezomorfi – încăpăţânaţi, puternici, aventuroşi, maturi în comportare, plini de încredere în sine, veşnic învingători.

O altă cale prin care se comunică fără cuvinte este îmbrăcămintea. Uniformele semnalează că persoana ocupă un anumit rol în societate, de exemplu poliţist, infirmieră. Alte forme de îmbăcăminte pot comunica informaţii despre persoana pe care o poartă – dacă persoana are o profesiune intelectuală (de exemplu avocat),  adoptă un stil vestimentar imaculat.

Îmbrăcămintea şi accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. Îmbrăcămintea nonconformistă comunică faptul că purtătorul este un original, un răzvrătit social, posibil creator de probleme sau artist.

 Proxemica

Apropierea pe care ne-o permitem faţă de alte persoane este o altă modalitate de a comunica. Limbajul spaţiului trebuie interceptat în funcţie de mărime, grad de intimitate, înălţime, apropiere-depărtare, înăuntru-în afară. Fiecare societate are, ca specifică o distanţă considerată optimă pentru a purta o conversaţie, iar membrii fiecărei societăţi ţin cont de această distanţă.

Comunicarea prin spaţiu trebuie cunoscută pentru a înţelege semnificaţiile acesteia şi pentru a putea valoriza maximal acest canal de comunicare. Proxemica este disciplina care studiază relaţiile spaţiale ca mod de comunicare. Jocul teritoriilor, modul de a percepe spaţiul în diferite culturi, efectele simbolice ale organizării spaţiale, distanţele fizice ale comunicării ţin de această ramură.

 Comunicarea cromatică

Cercetări asupra culorilor există încă din Antichitate, însă în zilele noastre aceste studii au căpătat o concretizare, ele stând la baza realizării unor cunoscute teste de personalitate (testul lui Max Luscher, în care, în funcţie de ordinea în care sunt alese culorile, se evidenţiază o anumită stare dispoziţională).

Culoarea afectează comunicarea astfel: culorile calde stimulează comunicarea, în timp ce culorile reci inhibă comunicarea; monotonia dar şi varietatea excesivă de culoare inhibă şi distrag comunicatorii.

  Comunicarea prin timp

Comunicarea temporală este centrată pe utilizarea timpului – cum îl organizăm, cum reacţionăm la el etc. Punctualitatea reprezintă o formă de comunicare prin timp. O altă formă de comunicare este timpul potrivit, el este reprezentat de legătura dintre timp şi anumite activităţi sociale, dintre timp şi statut, dintre timp şi situaţie etc.

Precizia timpului – timpul este considerat a fi ceva preţios şi personal şi atunci când cineva îşi permite să ni-l structureze, acest lucru comunică diferenţa de statut. A veni mai târziu sau mai devreme la o întâlnire comunică atitudinea faţă de interlocutor sau faţă de activitatea respectivă, percepţia statutului şi a puterii, respectul şi importanţa acordată. Cu cât o persoană o aşteaptă mai mult pe o alta, cu atât ea se va simţi mai desconsiderată. Timpul permite, intenţionat sau nu, manipularea, controlarea sau comunicarea respectului şi interesului.

Lipsa timpului – timpul reprezintă pentru noi o resursă personală limitată. Dacă acordăm din timpul nostru pentru a întălni o persoană, pentru a comunica cu aceasta, ea se va simţi ca fiind mai importantă pentru noi. Studii sociologice au demostrat că relaţia de comunicare pozitivă se dezvoltă proporţional cu frecvenţa interacţiunii, cu timpul petrecut împreună.

 Bibliografie

• Cosmovici, A., Iacob, L., (1998) „Psihologie şcolară”, Ed. Collegium Polirom, Iaşi
• Frunză, V., (2003) „Teoria comunicării didactice”, Ovidius University Press, Constanţa
• Hayes, N., Orrell, S., (1997) „Introducere în psihologie”, Ed. All Educational, Bucureşti
• Kendon, A., (1967) „Some functions of gaze direction in social interaction”. Acta Psychologia 26
• Pânişoară, I. O., (2008) „Comunicarea eficientă”, Ed. Polirom, Iaşi,
• Tran, V., (2001) „Teoria Comunicării”, Bucureşti
• Zlate, M., (2006) „Fundamentele psihologiei”, Ed. Universitară, Bucureşti

Autor: Psiholog Andreea Tudor

Mesajele pe care le foloseşte mama abuzivă pentru a-şi controla copiii:

®    Sunt o mamă extraordinară şi îmi eşti dator/datoare pentru că am avut grijă de tine, te-am crescut şi m-am sacrificat atât de mult pentru tine. Eşti responsabil pentru fericirea mea şi ar trebui să fiu persoana cea mai importantă pentru tine tot restul vieţii.

®    Îmi eşti dator să-mi spui tot ce se petrece în viaţa ta ca să folosesc acel lucru pentru a te manipula şi controla pentru a te face să te simţi vinovat.

®    Dacă încerci să te îndepărtezi de mine, să devii puternic şi independent, o să devin mai puternică… să te sun din ce în ce mai mult; o să vorbesc cu rudele despre tine iar ele o să te sune şi o să te facă să te simţi vinovat; o să mă îmbolnăvesc singură aşa că o să fii nevoit să vorbeşti cu mine pentru că o să-ţi fie frică că aş putea să mor şi o să te simţi responsabil pentru asta (desigur, eu vreau ca tu să crezi asta, pentru că funcţionează de fiecare dată); să folosesc orice şiretlic legat de vinovăţia ta, să te fac de râs cu comportamentul meu strigător la cer. Îmi sunt indiferente orice sfaturi de a mă da la o parte, de a tăcea, shimba sau face compormisuri. Sfaturile tale mă fac să revin cu forţă, folosind vina şi distorsionarea sistemului tău de credinţe pe care ţi l-am oferit în copilărie. O să te vânez până când o să iasă lucrurile ca mine, indiferent cât de mult ar dura consecinţele comportamentului meu scandalos.

®    Am dreptul să-ţi încalc intimitatea pentru că tu eşti extensia mea. Nu ai un Eu al tău şi niciodată nu o să te las să ai un Eu, dacă pot folosi vina sau manipularea pentru a te împiedica să ai un Eu.

®    De fapt nu te plac… sunt cu adevărat incapabilă de a plăcea sau iubi pe altcineva în afară de mine.

®    Cred că ar trebui să-mi oferi dragoste necondiţionată, respect, timp, atenţie. Cu toate acestea, eu rar îţi voi oferi aceste lucruri pentru că nu le meriţi şi pentru că nu mi-ai dat niciodată destul. O să te fac să crezi că doar dacă faci ceea ce vreau eu într-o zi îţi voi oferi şi eu, dar doar mă prefac şi te trag pe sfoară.

®    O să fie ca mine indiferent de ce o să se întâmple pentru că eu merit să fie ca mine. Nevoile tale (nu ar trebui să ai nevoi decât ca să-mi îndeplineşti nevoile mele) sunt nesemnificative iar eu nu le observ decât pentru a te manipula.

®    O să-ţi fac cadouri, dar întotdeauna o să aştept ceva în schimb iar dacă vrei să faci ceva ce eu nu vreau o să-ţi aduc aminte că îmi eşti dator. Sunt incapabilă de a mă bucura dăruind un cadou pur şi simplu. Sunt incapabilă de a empatiza sau de a-mi păsa dacă cineva suferă, în special de tine. De fapt, dacă pot să te fac să suferi pentru a face ceea ce vreau eu, e minunat!

®    Cum îţi permiţi să crezi că poţi avea o relaţie intimă cu altcineva în afară de mine, în special dacă ei sunt puternici, independenţi şi îţi arată cum sunt eu de fapt? O să fac tot ce-mi stă în putere să rup acele relaţii.

®    Nu ai dreptul să fii fericit dacă eu nu sunt fericită. De fapt, fericirea ta ar trebui să depindă de a mă face pe mine fericită… şi nimic altceva.

®    Nu-mi pasă dacă ai succes sau nu, decât dacă mă pot folosi de realizările tale să mă laud sau să dau bine, sau să mă folosesc de banii pe care îi câştigi. De fapt, aş prefera mai degrabă să fii disfuncţional, divorţat, singur etc. şi să locuieşti aproape de mine ca să te folosesc pentru poruncile mele. Dacă eşti slab, nefericit şi ros de vină, eşti mai uşor de folosit. Îmi place, de asemenea, să mă plâng celor din jur că eşti nerecunoscător pentru că asta îi face să îmi ofere simpatie.

®    Nu vreau ca tu şi fraţii tăi şi surorile tale să fiţi fericiţi şi să vă plăceţi. E în interesul meu să vă întorc unul împotriva celuilalt, pentru că atunci eu sunt în centrul vieţii tuturor şi primesc atenţie şi ceea ce vreau.

®    Îmi place să creez haos. Nu vreau ca oamenii din jurul meu să fie fericiţi, lipsiţi de stres şi mulţumiţi. Dacă simt că eşti fericit, o să folosesc orice truc din arsenalul meu ca să te supăr şi să te simţi josnic. Nu vreau să ai prieteni. Ar trebui să fiu eu de ajuns pentru tine.

®    Opiniile şi deciziile tale nici nu se compară cu ale mele. Dacă m-ai asculta şi ai face tot ce spun eu, ai fi deştept. Eu ştiu ce e mai bine pentru tine.

®    Realitatea este aceea pe care ţi-o spun eu. Asta nu are de-a face cu adevărul şi cu ce s-a întâmplat într-adevăr. Pot schimba realitatea crezând că este diferită.

®    Sunt maestră în modificarea comportamentului. Dacă faci ceea ce vreau, te recompensez… poate ocazional îţi voi spune ceva drăguţ sau bun sau poate nu te voi mai hărţui. Dacă nu faci ceea ce vreau eu, o să fac tot ce-mi stă în putere să te simţi nefericit până când îmi dai ceea ce vreau eu. Nu-mi pasă ce se întâmplă cu tine pentru că fericirea ta ar trebui să depindă întotdeauna de fericirea mea.

®    Intenţionat te fac să fii hipervigilent la stările mele. Ar trebui să fii mereu atent dacă sunt fericită ca să faci orice e nevoie pentru a fi fericită, dacă nu sunt. Desigur, nu sunt niciodată cu adevărat fericită. Schimb în mod constant ceea ce vreau pentru că rar vreau să simţi că ai avut succes în a mă face fericită, exceptând când eşti marioneta mea şi faci tot ceea ce vreau eu să faci. Este mai uşor să te controlez dacă te simţi nepotrivit şi fără succes.

®    Cu toate că mereu te fac să te simţi vinovat, eu sunt incapabilă de a simţi vina. De ce să mă simt vinovată? Sunt perfectă şi niciodată nu greşesc. Nu am conştiinţă. De ce să mă simt vinovată? Am întotdeauna dreptate. Am dreptul să fac ce vreau în ciuda legilor şi a regulilor pentru că eu sunt deasupra tuturor. Legile nu mi se aplică.

®    O să-i tratez pe copiii tăi mult mai bine decât te-am tratat pe tine ca să îţi arăt că ar fi trebuit să-mi oferi dragoste necondiţionată şi că e ceva în neregulă cu tine.

®    Ţi-am indus ideea că sunt extrem de puternică, de neînvins, mai deşteaptă şi mai competentă decât tine; mai bună decât tine la toate. Nu o să renunţ niciodată să fie ca mine şi nu va merita preţul pe care îl vei plăti pentru că nu mi-ai dat ceea ce am vrut. Ţi-am indus sentimentul că eşti incompetent, nesigur, fără nici o putere şi abilitate de a concura cu mine. Am menţinut intenţionat relaţia noastră ca de la mamă la un copil mic ca să te prăbuşeşti când sunt nefericită şi ca să-mi faci pe plac pentru a-mi primi dragostea. Simţul tău îţi spune despre mine că sunt puternică, înfricoşătoare, periculoasă, superioară ţie, mai deşteaptă şi mai capabilă decât tine şi nu mă poţi considera egalul tău niciodată ca adult. Atunci când erai copil m-am asigurat că nu vei avea succes în a-ţi îndeplini nevoile atât timp cât vei avea de-a face cu mine aşa că vei ajunge să crezi că nu-ţi vei satisface nevoile înaintea mea.

 Aceste femei se pricep foarte bine să tragă pe sfoară la început.  Atrag bărbaţii într-o relaţie în aceeaşi manieră în care bărbaţii sadici atrag femeile, purtându-se foarte frumos în faza de curtare şi consolidându-şi propria stimă de sine. Aceste femei îşi aleg, de obicei, un bărbat foarte plăcut şi căruia îi place să aibă grijă de oameni – de exemplu, poliţişti, preoţi, şi care rezolvă problemele. Alege, de asemenea, un bărbat căruia nu-i plac confruntările şi furia, poate deoarece a fost abuzat emoţional când era copil sau a fost învăţat că furia este greşită. La începutul relaţiei, rareori este furioasă, pare că îi place sexul şi îl lasă pe el să controleze.

 Nu îşi arată cu adevărat personalitatea, iar bărbatul gândeşte „Nu asta este ea.” Odată ce simte că este iubită, începe să treacă de la pozitiv la negativ, îşi înjoseşte soţul, nefiind mulţumită de el şi învinuindu-l pentru orice suferinţă pe care şi-o închipuie că a îndurat-o. El continuă să încerce să „rezolve problema”, schimbându-se şi făcând ceea ce doreşte ea. Ceea ce nu realizează el, pentru că el rezolvă problemele, este că ea nu doreşte ca problema să fie rezolvată. Ea continuă să schimbe ceea ce doreşte pentru a-l menţine pe el în dezechilibru. „Înainte să ne căsătorim, era minunată. Maria mereu îmi aducea mâncare la serviciu, cu notiţe frumoase în ele. Credeam că am murit şi am ajuns în rai. Ziua în care ne-am căsătorit a fost ultima în care a mai gătit ceva pentru mine.”

Le lipsesc limitele în ceea ce priveşte comportamentul adecvat. Lor nu li se aplică ceea ce numim comportament adecvat. Se poate numi terapeut, profesor sau şeful soţului ei cu părerile pe care le are, crezând că sunt superioare faţă de ale oricui altcuiva. Întrerupe conversaţiile.

Găseşte probleme în mod constant, dar răspunde cu „Da, dar…” atunci când îi sunt oferite soluţii. Nu caută soluţii, le place să se plângă şi să atragă atenţia asupra lor. Ea nu greşeşte niciodată cu nimic. Poate părea o victimă celorlalţi care nu o cunosc, îi învinovăţeşte pe ceilalţi. După ce ajung să o cunoască, văd că ea refuză să-şi asume responsabilitatea pentru problemele din viaţa ei.

Posedă o memorie incredibilă pentru detalii, mai ales în ceea ce priveşte greşelile altora. Rareori uită o greşeală pe care alţii au făcut-o şi o menţionează, chiar şi peste ani. Îşi foloseşte memoria în ceea ce priveşte greşelile pentru a-i degrada pe ceilalţi. Rareori face complimente, mai degrabă petrece mult timp spunându-le celorlalţi cum au dezamăgit-o. Minte şi îşi crede minciunile. Credinţa ei este că percepţiile ei sunt cele „corecte” şi că toată lumea va vedea lucrurile ca şi ea. Adeseori spune minciuni diferite despre un eveniment la doi oameni care ar trebui să se gândească că vor vorbi unul cu celălalt. Are probleme în a prevedea reacţia celorlalţi la comportamentul ei. Atunci când ceilalţi se înfurie pe ea, nu înţelege rolul ei în această furie. Din punct de vedere emoţional este mai matură cu 3 ani şi este de prevăzut că se va comporta ca atare. Acest lucru înseamnă că este extrem de narcisistă şi centrată pe sine, îi lipseşte empatia pentru sentimentele celorlalţi. Crede că este perfectă iar ceilalţi nu, şi ar trebui să fie. Rareori poate menţine o prietenie strânsă cu o altă femeie, în afară de membri familiei sale. Are relaţii superficiale, de scurtă durată şi intense. Îl poate avea pe soţul ei ca singurul prieten apropiat şi îşi petrece tot timpul cu el, excepţie făcând atunci când este cu ceilalţi membri ai familiei. Dacă  mariajul lor nu durează, îi poate convinge pe bărbaţii cu care se întâlneşte după divorţ că fostul soţ nu o înţelegea sau că era un monstru.

Vede lucrurile în alb şi negru, corect sau greşit, fără nuanţe de gri sau zone de mijloc. Îi vede pe ceilalţi ca fiind fie perfecţi sau plini de defecte. De obicei, începe prin a privi pe cineva ca fiind grozav şi apoi îi tratează de parcă ar fi zei. Apoi se întâmplă ceva în relaţie, şi îl portretizează ca pe cineva rău şi se întoarce împotriva lui sau a ei. În general are slujbe nesemnificative şi probleme în a-şi menţine slujba. Poate trece de la o slujbă importantă la o alta. De obicei, se prezintă foarte bine la un interviu pentru post, spunând tot ce trebuie să spună. Totuşi, multe nu îşi pot menţine acest compotament adecvat pentru mult timp şi sunt adesea concediate sau lucrează doar o scurtă perioadă de timp. Bineînţeles că spune că nu a fost vina ei. Dacă are un titlu profesional poate lucra în afara domiciliului sau îi poate influenţa pe alţii să facă cum doreşte ea. Sunt adesea dependente de mamele lor, chiar şi ca adulţi. Îşi poate suna mama de mai multe ori pe zi, deşi se poate plânge că mama ei este abuzivă, o scorpie, sau se comportă urât cu ea. Are o furie imensă care nu iese în evidenţă mereu. Atunci când  iese la suprafaţă, are o intensitate incredibilă. Poate trece de la o stare la alta imediat, deseori trece de la un zâmbet la furie, de parcă au un buton „schimbă” pe care îl pot apăsa într-un mod nenatural.

Sunt răzbunătoare. Ca şi rechinii, rareori renunţă în a ataca pe cineva pe care-l urăsc. Continuă să atace chiar şi atunci când alţii renunţă la furia lor. Deoarece rareori renunţă, soţul ei (şi adesea cei cu care muncesc) învaţă să îi ofere ceea ce îşi doreşte pentru că îşi dau seama că nu va renunţa până nu obţin acel lucru. Adeseori tânjesc după statut, de exemplu, să fie asociate cu vedete de cinema, sportivi cunoscuţi sau politicieni. Multe posedă blănuri, bijuterii, lucruri scumpe care le fac în mod superficial să se simtă importante. Adeseori scriu volume de notiţe, scrisori sau jurnale, uneori le oferă membrilor familiei pentru a-i face să vadă cât de dezamăgită este de comportamentul lor. Consideră mereu că are dreptul să îşi justifice comportamentul, oricât de scandalos sau de jignitor este. Niciodată nu este vina ei. Îi place să facă oamenii să se întoarcă unii împotriva celorlalţi. De exemplu, îi va spune unei persoane că o alta a spus un lucru negativ despre ea, ceea ce va fi o minciună sau o distorsiune despre ce a spus acea persoană într-adevăr. Acest lucru este urmat de informarea persoanei care a fost „citată” că cealaltă persoană a spus un lucru negativ despre ea. De obicei, aceste destăinuiri negative sunt făcute numai la promisiunea că nu poate fi repetat nimănui şi că este un secret. Ea face acest lucru pentru a crea probleme în relaţia dintre cele două persoane. Îi place să spună „Ai vrea să auzi ce a zis … despre tine?” Nu crede că acele două persoane vor discuta despre acel lucru vreodată pentru a descoperi minciunile ei. Îi place haosul. Dacă nu sunt probleme sau revolte în jurul ei, pare obsedată şi încântată în a le crea.

Femeile cu această tulburare folosesc sexul pentru a „înhăţa” bărbaţii, nu pare să le placă cu adevărat sexul, exceptând manipularea bărbaţilor. Adesea pretinde că îi place sexul pentru a convinge un bărbat să se căsătorească cu ea; pare că îşi pierde interesul faţă de sex atunci când este sigură că bărbatul este îndrăgostit. Poate folosi sexul pentru a face copii pentru ca apoi să-şi neglijeze soţul. Îşi poate trata soţul ca pe un sclav. Îl poate lovi, zgâria, sau poate arunca obiecte în el; acesta nu va spune nimănui despre ce s-a întâmplat pentru că îi este prea ruşine. Adeseori este preocupată mult timp în a-l înjosi pe soţ şi în a-i scade încrederea în sine, în acelaşi timp făcându-l să se simtă reponsabil pentru împăcarea ei, cu toate că acest lucru este imposibil. Atunci când simte că a mers prea departe iar soţul o poate părăsi, îşi schimbă comportamentul şi devine drăgăstoasă şi iubitoare pentru a-l împiedica s-o părăsească. De îndată ce simte că soţul crede că ea s-a schimbat, se întoarce la comportamentul ei abuziv. Bărbaţii căsătoriţi cu acest tip de femei pot povesti despre abuzul la care sunt supuşi, dar spun „Dar, o iubesc.” Ea este imposibil de mulţumit pentru că schimbă mereu ceea ce doreşte. De exemplu, o secretară căreia i-a fost permis să-şi creeze propriul birou, atunci când a fost livrat, s-a plâns că mărimea este greşită, înălţimea la fel etc. Atunci când şeful ei i-a atras atenţia că ea l-a creat, replica ei a fost că şeful ar fi trebuit să-i spună că schiţa este greşită, nu este vina ei. Au adesea probleme în a respecta spaţiul personal. Poate distorsiona gândirea soţului ei până în punctul în care el crede ceea ce îi spune ea să creadă, cum ar fi „Sunt o mamă bună.” Acest lucru îl reuşeşte prin tendinţa de a-l izola de prieteni şi de familie până când renunţă la ei şi îi vede rar.

Aceste femei progresează rar în terapie pentru că nu consideră că este ceva în neregulă cu ele…ceilalţi sunt în neregulă. Majoritatea nu consideră că au nevoie de terapie – nu sunt rănite dar îi rănesc pe cei din jurul lor. Îşi pot îndruma prietenii sau membri familiei la terapeut sau îşi duc copiii sau copiii adoptivi la terapie. Terapia este folosită pentru a demonstra că ea este o victimă sau cum i-au greşit ceilalţi, sau pentru a primi atenţie. În general, refuză să lucreze pe problemele ei sau să recunoască că are vreun fel de probleme. Vrea ca terapeutul ei să creadă povestea ei de victimă şi să îi ia partea în faţa celorlalţi. Părăseşte terapia atunci când terapeutul o confruntă, spunând că ea are un rol în problemă sau ia partea altcuiva din familia ei. Dacă este invitată la începutul şedinţelor de terapie ale copilului ei, va folosi şedinţa pentru ea, fără a se gândi că copilul ei trebuie să fie obiectul terapiei. De obicei, foloseşte terapia pentru a se plânge de alţii, nu pentru a se privi pe sine.

 Impactul pe care îl are femeia abuzivă asupra copiilor ei

Copiii cresc fără să înţeleagă că celelalte mame sunt diferite de ale lor. Nu vor înţelege rolul pe care l-au avut mamele lor în dezvoltare decât dacă cineva îi ajută să înţeleagă. Deoarece femeile abuzive consideră că niciodată nu este vina lor şi pentru că sunt imposibil de mulţumit fiindcă  schimbă continuu ceea ce doresc, copiii lor cresc cu impresia că sunt învinşi. Este normal ca un copil să încerce să-şi mulţumească mama; cu acest tip de mamă, copiii învaţă să renunţe… „Ce sens are, nu se va shimba niciodată.” Apoi generalizează această idee la multe aspecte din viaţă.

Chiar dacă femeile abuzive îşi încurajează copiii şi soţii, acest lucru se întâmplă în ariile în care ar face-o pe ea să arate bine dacă ei excelează (intrarea la facultate, câştigarea unui concurs de frumuseţe, a fi majoretă). Face deseori comentarii negative copiilor ei, dar mulţi dintre copiii cu acest tip de mamă spun că aceasta nu le-a făcut niciodată vreun compliment. Mulţi adulţi care au crescut cu o mamă abuzivă sunt inconştienţi de această lipsă de comentarii pozitive, până sunt întrebaţi „Ce fel de complimente îţi făcea mama ta?” Dacă le făcea un compliment, era de obicei însoţit de unul negativ, sau în faţa altora pentru a-i impresiona. De exemplu: „Eşti atât de inteligent, de ce nu poţi lua numai note de 10? Te porţi prosteşte şi nu ai nici o scuză pentru că eşti deştept.” „Ai o faţă frumoasă dacă n-ai fi atât de grasă.”

Mulţi copii cu mame abuzive cresc spunând în mod constant „Îmi pare rău” pentru orice mică greşeală. Au fost învinuiţi pentru atât de multe lucruri încât le este frică să mai facă greşeli şi să interpreteze greşit comportamentul (de exemplu, să taie ceva prea subţire în bucătărie atunci când ajută la gătit sau să verse apă pe masă). Mulţi încearcă să-i citească pe ceilalţi pentru a vedea dacă le este acceptat comportamentul, pentru că în acest mod au încercat să supravieţuiască alături de mama lor abuzivă. În viaţa adultă, abuzatorii apelează adesea la scuze şi la problemele lor în confruntări.

 Femeile abuzive şi alte tipuri de femei şi bărbaţi centraţi pe sine nu sunt fericiţi atunci când oferă lucruri altora. Cu alte cuvinte, mulţi oameni adoră să facă cadouri pentru că cel care le primeşte arată apreciere încât cel care le oferă este fericit. Mulţi copii care au crescut cu astfel de mame povestesc că mamele lor aşteptau ceva în schimb când făceau ceva pentru copiii lor. Ca adulţi, copiii care au crescut cu astfel de mame nu înţeleg când cineva le face un cadou doar pentru bucuria pe care o simt când îl primesc. Se pot simţi inconfortabil şi pot spune „Nu aveam nevoie de asta” sau cred că se aşteaptă ceva de la ei şi nu ştiu ce anume.

Sunt contopite cu copiii lor de sex feminin, uneori cu băieţii lor (nu se poate spune unde se termină copilul şi unde încep ele – nu vor ca şi copiii să crească şi să fie independenţi). Când copiii sunt mici, poate părea o mamă bună. Atunci când ajung adolescenţi, atunci când revolta şi independenţa sunt normale, folosesc orice tehnică pentru a menţine copilul dependent. În mod interesant, este mai abuzivă cu copilul rebel pentru că cel docil face ce vrea ea. Aşa cum bărbaţii abuzivi urăsc femeile, femeia abuzivă urăşte bărbaţii. Îi foloseşte pentru a-i manipula şi adeseori are nevoie de atenţia şi de aprobarea lor. Deoarece urăşte bărbaţii, fiii ei pot deveni o problemă pentru ea atunci când trec de copilărie. Dacă are loc un divorţ va dori să păstreze fetele iar fostul ei soţ să crească băieţii.

Doreşte ca alţii s-o vadă ca pe o mamă bună aşa că se va oferi voluntară să lucreze în clasa copilului ei sau în comitetul părinţilor, va vorbi tare cu copilul ei la piaţă „Când vom ajunge acasă vom citi două poveşti. Câte cărţi am citit în ultimele două sămpămâni?” Îşi va îmbrăca copilul cu haine moderne sau îi va înscrie la cursuri după şcoală sau diferite sporturi pentru a arăta bine.

 Deşi tatăl copiilor este adesea bun şi nu îi abuzează, rareori îi protejează de comentariile şi de comportamentul abuziv al mamei. Rolul părintelui este de a-şi proteja copiii de abuz şi să îi facă să se simtă în siguranţă. Deşi tatăl empatizează cu copilul, el joacă rolul unei rude care este la rândul ei abuzată. Va lucra până târziu pentru a o evita, lăsându-şi copiii cu mama abuzivă perioade lungi de timp. Nu este conştient de consecinţele abuzului, deşi este conştient că este abuzivă pentru că îl abuzează pe el. Acest lucru distorsionează percepţia copilului atât despre mamă cât şi despre tată şi are consecinţe pe termen lung.

Deşi aceste femei pot convinge că sunt mame bune, sunt centrate pe sine iar nevoile lor sunt primare faţă de cele ale copiilor ei. În cazuri extreme, îşi poate ucide copiii pentru a nu-i lăsa soţului ei în urma divorţului sau pentru că bărbatul cu care se întâlneşte nu doreşte o femeie cu copii.

În aceste familii, copiii sunt învinovăţiţi pentru accesele de furie ale mamei sau pentru comportamentul iraţional. „Nu o provoca pe mama ta” este avertizat copilul. Atunci când mama îşi pierde controlul, familia spune copilului „Vezi ce ai făcut?”, care apoi se simte responsabil pentru comportamentul mamei sale. Îşi poate învinovăţi copilul pentru tot: „Am cancer la sân din cauza ta; m-ai supărat pentru că eşti un copil îngrozitor, aşa că dacă mor, e vina ta”. Acceptarea responsabilităţii pentru ceva ce n-au făcut sau nu pot controla se extinde în viaţa adultă şi conduce la sentimentul de vină.

Tinde să fie abuzivă cu copiii care sunt rebeli şi refuză să fie supuşi şi docili. Deşi pare că această mamă urăşte copilul şi îl învinovăţeşte pentru orice greşeală, nu doreşte ca el/ea să se mute departe de casă atunci când devine adult. Multe se plâng altor membri ai familiei că sunt victime ale copiilor lor.  Adeseori îşi educă copiii acasă pentru a avea mai mult control asupra lor.

Atunci când comportamentul unei mame abuzive este văzut în mod realist, pare că doreşte să distrugă sufletul copilului ei şi stima de sine, ca o tehnică de a păstra copilul lângă ea.

Femeile abuzive au adesea tulburări de personalitate borderline şi de tip narcisic. Deşi nimeni nu are toate caracteristicile descrise mai sus, cu cât se regăsesc mai multe la o singură persoană, cu atât mai probabil se aplică acest diagnostic. Aceste caracteristici au fost adunate în urma unor cercetări, pe baza DSM IV şi prin cunoştinţe acumulate din experienţa personală, poveşti spune de soţi, alte persoane semnificative, copiii femeilor abuzive.

Era odată o pajişte sus în munţii îndepărtaţi. Vara pajiştea era plină de toate florile frumoase – margarete albe şi galbene, albăstrele, lupini violet, panseluţe portocalii şi roşii, orhidee sălbatice albe şi roz.

 Pajiştea era plină de viaţă! Zânele veneau să se joace zi şi noapte. Toate felurile de păsări, mari şi mici, zburau printre copaci, cântând toate tipurile de muzică. Fluturi şi albine poposeau în fiecare zi pe flori şi urmăreau razele de soare care dansau pe pajişte.

În mijlocul câmpului de flori stătea singură o floarea soarelui. A crescut dintr-o sămânţă aruncată de un băieţel, primăvara, în timp ce făcea o drumeţie cu familia. Floarea soarelui era de departe cea mai înaltă floare de pe pajişte! Seminţe mici doar ce începuseră să crească în floarea ei, dar încă dormeau.

          Într-o zi, către sfârşitul verii, au venit în vizită albinele. Pe spatele fiecărei albine stătea o zână de foc, care lumina peste tot. În această zi o albină cu perii zburliţi a zburat deasupra florii soarelui şi s-a aşezat tăcută. Zâna de foc de pe albină purta o rochie roşie ca focul şi scânteia într-un nimb strălucitor. A păşit pe o petală galbenă a florii soarelui şi a făcut o plecăciune graţioasă, aşa cum fac întotdeauna zânele. A remarcat că una dintre micile seminţe se trezea, stând dreaptă. A făcut o plecăciune în faţa seminţei iar nimbul ei strălucea în jur. Mica sămânţă nu mai văzuse o zână de foc, ce să mai zicem de una care să facă plecăciuni în faţa ei, dar era sigură că trebuia să facă la fel şi aşa a făcut. S-a aplecat atât de mult, încât capul i-a atins picioarele şi a crezut că o sa cadă!

          Zâna i-a vorbit: „În această zi ţi-am adus un dar special. Am făcut acest cadou special pentru tine. Vei avea nevoie de el în curând, pentru că vei pleca într-o călătorie lungă.” Sămânţa stătea şi mai dreaptă – chiar dacă nu ştia ce înseamnă să plece într-o călătorie lungă. Zâna împachetase cadoul în cea mai fină mătase, câte una pentru fiecare culoare a curcubeului. Ce privelişte minunată o aştepta. Sub tot ambalajul din mătase, radia cea mai strălucitoare pătură aurie. Era ţesută din fire de lumină de stele, soare şi lună. Sămânţa era uimită şi a spus, foarte respectuoasă: „O, îţi mulţumesc dragă zână pentru acest cadou frumos”, şi şi-a aplecat capul până la picioare.

          Apoi zâna de foc s-a apecat în faţa seminţei, s-a urcat pe albină şi au zburat. Floarea soarelui i-a spus seminţei despre călătoria lungă pe care avea s-o facă într-o zi atunci când Fratele Vânt va sufla peste pământ vânturile reci.

          Mama Pământ era foarte ocupată dedesubt. Făcea paturi micuţe pentru a întâmpina toate seminţele iarna, pentru că seminţele de flori sunt atât de fragile şi nu le place frigul. Curând, Fratele Vânt va sufla vânturi furtunoase prin pajişte iar micile seminţe îşi vor face bagajele şi vor călători pe cărarea lungă, jos la grădina Mamei Pământ.

          Fratele Vânt a început să sufle cu răsuflarea lui rece peste ţinut. Toate seminţele şi-au făcut bagajul şi au pornit să coboare ca să găsească locul în care Mama Pământ le aştepta. Mica sămânţă de floarea soarelui a mers cu ele. Îşi căra pătura aurie înfăşurată în mătăsurile zânei. A mers şi a mers. Curând a găsit uşa unui tunel lung şi întunecat. Un spiriduş prietenos care lucra acolo i-a spus că acela era drumul pe care trebuia să meargă. În timp ce mica sămânţă îşi croia drumul prin tunel, a văzut mulţi spiriduşi înăuntru. Loveau şi spărgeau stâncile şi pietrele, şi găseau cristale sclipitoare şi aur. Părea că spiriduşii nu dormeau niciodată, lucrau într-una! O scrutau cu privirea de-a lungul drumului său ori de câte ori era somnoroasă, aşa că mergea de-a lungul tunelului lung.

          Apoi a ajuns la capătul tunelului şi acolo o aştepta Mama Pământ. Aprinsese focuri ca să păstreze ţinutul ei de dedesubt cald. Seminţei îi plăcea această lume caldă. Mama Pământ  i-a arătat patul pe care îl făcuse special pentru ea şi a ajutat-o să se instaleze. Pentru că ea şi cu celelalte seminţe aveau să doarmă o perioadă lungă, în timp ce Vechiul Rege Iarnă pornea furtuna deasupra, pe pajişte.

          Aşa că mica sămânţă şi-a despachetat cu grijă pătura din straturile de mătase de culorile curcubeului în care era împachetată. Apoi s-a ghemuit în pat. Mama Pământ i-a înfăşurat cu grijă pătura în jurul ei ca să îi fie cald. Curând dormea adânc. Deasupra, Regele Iarnă domnea. Sufla vânturile sale îngheţate pe ici şi pe colo şi trimitea băieţi de gheaţă şi fete fulgi de zăpadă să danseze peste tot. Iarba era îngheţată bocnă; ţurţuri de gheaţă atârnau de ramurile copacilor; nu se mai vedea nici un fluture, pasăre sau floare.

          Mica sămânţă stătea liniştită în patul ei de iarnă, înfăşurată în pătura călduroasă aurie şi fiind îngrijită de Mama Pământ. Visa la pajişti pline de flori, zile însorite, dansurile zânelor şi cântecele păsărelelor. Mama Pământ îi fredona cântece de leagăn iar mica sămânţă se ghemuia în pat. Pătura aurie a seminţei strălucea cu o lumină divină toată iarna.

 „Călătoria micuţei seminţe” este folositoare în a construi un sentiment de securitate, siguranţă şi încredere copilului mic. Destinată în special copiilor cu vârsta între 3-7 ani, poate fi folosită şi la copiii până la 8 sau 9 ani.

 Traducere după Nancy Davis

“The Leader’s Comportment for the Managerial Decision and the Employee’s Satisfaction” aims to underline the role of the cognitive factors for the decision’s efficiency, the different managerial styles used by managers in various circumstances; it also focuses on the fact that the investigated organizations (state-run or private) are significantly different one between another, by distinct effects shaped up by the subordinates in the leaders perception level, and the employees professional satisfaction. There were questions for 40 managers (35 men and 5 women) and 120 subordinates of them (75 men and 45 women). The instruments used: four problems concerning the cognitive factors implied in the managerial decision were adopted and transformed into a work task; in order to determine the managers’ leadership style, we used two cases presented by Vroom and Yetton (1973), where the leader has problems that require decisions, The Organizational Reactions Index (for work satisfaction) and the LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire), XII form. The results obtained by data analyzing generally confirmed our hypotheses, but in the same time, they underlined the importance of the cognitive factors in performing decisions.

 Key Words: cognitive factors, decision, leadership, satisfaction, perception. 

 1. INTRODUCERE

Luarea unei decizii, selecţia unei alternative dintr-o mulţime de variante disponibile la un moment dat, este o componentă esenţială a vieţii noastre cotidiene. Deciziile stau la baza comportamentului nostru teleologic, exprimând intenţionalitatea fiinţei umane. Ultimii ani au schimbat în profunzime natura societăţii, în general, şi a locurilor de muncă, în special. Aceasta s-a produs în urma modificărilor explozive al tehnologiilor, penetrării proceselor de informatizare, dar şi ca urmare a modernizării sistemelor manageriale. Asistăm după anii ’90 la startul unor procese manageriale care include operarea la nivelul marilor privatizări, fuzionări ale coloşilor industriali şi dezvoltarea unei economii de piaţă foarte active.

Managerul (orice persoană investită cu puterea legislativă de a conduce sau superviza alte persoane) este o categorie socioprofesională importantă în viaţa unei societăţi moderne căreia progresul economic nu îi este indiferent. Managerul, prin funcţiile pe care le îndeplineşte, deţine una dintre cheile succesului unei organizaţii. El participă frecvent, până la nivelul conducerii unei companii sau întreprinderi, la luarea deciziilor privitoare la producţie şi la punerea lor în aplicare, într-un mod creator. Indirect, atât conducerea unei organizaţii, cât şi ceilalţi manageri se încadrează în sistemul economic naţional. În condiţiile unei societăţi democratice, integrarea unei organizaţii în sistemul economic naţional implică o mai mare independenţă, mai multă flexibilitate şi fluiditate, dar şi mai multă responsabilitate.

Managerul, indiferent de poziţia pe care o ocupă, este un procesor de informaţii pe care, într-o etapă secundară, le integrează într-un sistem decizional transmis subalternilor spre executare. Cu alte cuvinte, managerul proiectează, creează, planifică, ia decizii şi intervine nemijlocit în procesul de producţie. Prin atribuţiile pe care le are, el este într-un contact nemijlocit cu toate categoriile de personal pe care le găsim într-un sistem organizaţional, este un vector informaţional. Managerul apare ca un nod informaţional, spre el convergând toate informaţiile de la toate nivelurile de decizie şi execuţie şi pe care, în funcţie de poziţia ierarhică ocupată, le distribuie mai departe. De calitatea managerilor depinde în mare parte eficienţa unei organizaţii.

Perioada de tranziţie sociopolitică şi economică pe care o traversează România confruntă populaţia cu o serie de fenomene ca şomajul, disponibilizări masive de personal muncitor, o instabilitate economică, dar şi cu scheme cognitive manageriale ineficiente, depăşite, în care adesea primează bunul-simţ sau stereotipii, practici manageriale improprii unei societăţi capitaliste, bazate pe concurenţă şi o abordare ştiinţifică a problemelor de management organizaţional.

În prezent, asistăm la mutaţii profunde în interiorul profesiei de manager; cadrul acţional învechit trebuie reconfigurat conform cerinţelor unei societăţi bazate pe principii noi. Cu precauţia cuvenită, se poate afirma că postul de manager este în momentul de faţă unul dintre cele mai supuse restructurărilor.

 2. DECIZIA MANAGERIALĂ

Decizia constituie punctul central al activităţii de management întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor, eficienta folosirii fondurilor, creşterea profitului etc.                        

Decizia este un proces frecvent în multe activităţi profesionale, pentru conducere ea fiind atribut esenţial, indiferent de domeniul de exercitare şi indiferent de conţinut. Se poate afirma că, la limită, conducerea nu este altceva decât o succesiune de decizii.

“Decizia este un proces dinamic şi raţional de alegere a unei linii de acţiune, pe baza analizei mai multor soluţii (variante, posibilităţi), fundamentate pe un bogat material informaţional, în vederea realizării unui anumit obiectiv”.

Luarea unei decizii, selecţia unei alternative dintr-o mulţime de variante disponibile la un moment dat, este o componentă esenţială a vieţii noastre cotidiene. Deciziile stau la baza comportamentului nostru teleologic, exprimând intenţionalitatea fiinţei umane.

“A decide, înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective”.

 Decizia este sarcina comună tuturor funcţiilor manageriale şi se dezvoltă în sistem piramidal pe nivele de management şi funcţiile acestuia. Aceasta înseamnă:

• decizia luată la nivel superior este urmată de decizii la celelalte nivele pentru realizarea ei;
• decizia luată la nivelul funcţiei de previziune se realizează printr-o seamă de decizii luate la nivelul realizării-coordonării. Cu alte cuvinte, o decizie implică un volum decizional ulterior şi o sumă de acţiuni pentru materializarea ei.

O decizie a directorului general antrenează un volum de decizii ulterioare la toate nivelele, pentru toţi angajaţii, în vederea realizării ei. Responsabilităţile şi recompensele într-o firmă trebuie să se stabilească după acest volum decizional, pe care-l antrenează decidentul prin gândirea sa.

La bază, volumul decizional se sprijină pe acţiuni necesare realizării acestuia, care reprezintă fundaţia piramidei obţinute. Acţiunile sunt de fapt rezultatele.

Decizia a fost interpretată şi analizată din perspectiva mai multor ştiinţe, cum ar fi: logica, matematica, economia, cercetarea operaţională, cibernetica, psihologia etc. Din punct de vedere psihologic decizia este o activitate intelectuală a personalităţii, ceea ce înseamnă că alături de gândire intervin şi alte procese şi caracteristici psihologice individuale.

 2.1. Scheme şi strategii cognitive implicate în luarea deciziei

Modelul mental pe care decidentul îl are despre posibilităţile asupra cărora va hotărî, într-o anumită problemă, este esenţial în înţelegerea şi predicţia comportamentului său. Există o serie de factori cognitivi care pot influenţa calculul asupra posibilităţilor, participă la construcţia reprezentărilor şi au rol predictiv în comportamentul decizional.

Cercetările din ultima vreme, care au oferit rezultatele cele mai consistente, au luat în calcul şi au analizat următorii factori cognitivi: schemele cognitive, prototipicalitatea, ancorarea alternativelor, disponibilitatea în memorie şi retroevaluarea alternativelor.

În acest studiu vom lua în considerare şi vom analiza doar trei dintre aceşti factori cognitivi, şi anume:

• scufundarea deciziei într-o schemă cognitivă;
• prototipicalitatea alternativelor;
• accesibilitatea alternativelor.

 2.2.1. Scufundarea deciziei într-o schemă cognitivă

Aserţiunile sau propoziţiile sunt unităţi minimale de organizare a cunoştinţelor. Ele nu sunt însă singurele. O mulţime de elemente aflate în contiguitate spaţială sau temporală sunt reprezentate prin structuri cognitive specifice. Unei mulţimi organizate de elemente din realitate îi corespunde un bloc organizat de cunoştinţe ireductibil la componentele sale. Aceste blocuri organizate de cunoştinţe se numesc scheme cognitive.

Sintagma de schemă cognitivă sau mentală a fost frecvent utilizată, începând cu Kant, trecând prin psihologia gestaltistă şi epistemologia genetică a lui J. Piaget, până la inteligenţa artificială (Minsky, 1975).

Schema cognitivă constă într-o structură generală de cunoştinţe, activate simultan, corespunzând unei situaţii complexe din realitate.

O dată structurate schemele cognitive intervin activ în procesarea informaţiei. De altfel, tocmai datorită efectelor lor asupra procesării informaţiei s-a ajuns la postularea existenţei schemelor cognitive. Existenţa schemelor cognitive se motivează prin efectele lor asupra selecţiei şi interpretării informaţiei.

Schema cognitivă favorizează procesarea selectivă a informaţiei, ducând la inferarea unor itemi inexistenţi, dar consistenţi cu schema respectivă, la eludarea unor itemi prezenţi, dar inconsistenţi cu schema şi la procesarea şi stocarea preferenţială a itemilor identificaţi ca elemente ale schemei.

A interpreta un text înseamnă, de fapt, a-l prelucra astfel încât elementele sale să-şi găsească locul într-o schemă mai generală. Deci, interpretarea este asimilarea la o schemă cognitivă. Textul rămâne doar un pretext al construcţiei reprezentării mentale în funcţie de schema cognitivă subiacentă. Anumite caracteristici ale textului activează o structură cognitivă, care, apoi, integrează textul într-o schemă mai generală şi-i conferă semnificaţie.

 2.2.2. Prototipicalitatea alternativelor

În cazul luării unei decizii, cu cât valoarea de prototipicalitate a unei alternative este mai mare, cu cât este ea mai reprezentativă, cu atât probabilitatea care i se atribuie este mai mare.

Termenul de prototip are două accepţiuni uşor diferite:

• într-o primă accepţiune, prototipul se referă la unul sau mai multe exemplare reale, care apar cu cea mai mare frecvenţă când se cere exemplificarea unei categorii sau care au cea mai mare valoare de prototipicalitate;
• în a doua accepţiune, prototipul nu vizează un exemplar real al categoriei, ci un exemplar ideal, un portret-robot care însumează caracteristicile mai multor membri ai categoriei. Se presupune că din contactul cu diverse exemplare ale unei categorii, subiectul uman abstrage tendinţa medie sau prototipul categoriei respective.

Din cercetările efectuate (Nosofsky, 1987, Oden, 1987), reiese că cele două accepţiuni ale termenului de prototip nu sunt chiar atât de diferite. În acest sens, Miclea (1999) afirmă că: “mai degrabă, ele indică grade diferite de abstractizare”. Efectul prototipicalităţii e prezent nu numai în cazul categoriilor de obiecte, ci şi în cazul categoriilor de acţiuni.

Estimarea probabilităţii unei variante în funcţie de prototipicalitatea sau reprezentativitatea ei are un impact deosebit asupra deciziilor care se iau în funcţie de comportamentul presupus al “adversarului”. Astfel de decizii luate în funcţie de “adversarul de joc” se numesc, după H.D. Smith, “jocuri” datorită similitudinilor dintre aceste confruntări şi jocurile de şansă. Termenul de adversar trebuie înţeles în sens generic, de factor natural sau uman, care se comportă după propriile sale legităţi sau intenţii, urmărind o finalitate proprie.

 2.2.3. Accesibilitatea alternativelor

Cunoştinţele grupate într-o structură cognitivă nu sunt legate de o utilizare anume. Ele sunt cunoştinţe despre fapte sau stări de lucruri, nu despre o procedură sau un anumit tip de proceduri. O schemă poate avea însă mai multe utilizări:

• pentru a înţelege un text;
• pentru predicţia unui comportament sau a unei evoluţii posibile a stării de lucruri.

Cunoştinţele de care dispune sistemul cognitiv nu sunt la fel de uşor accesibile; unele pot fi reamintite mai uşor, altele mult mai dificil. Accesibilitatea diferită e determinată de numeroşi factori: restul de activare, nivelul netinputului, congruenţa contextului fizic şi neuropsihic etc.

În acest studiu ne interesează care sunt implicaţiile nivelului diferit de accesibilitate a cunoştinţelor asupra comportamentului decizional. Într-o serie de cercetări (Tversky ş Kahneman, 1973, 1983, Anderson, 1985 etc.) a fost evidenţiată tendinţa constantă a subiectului uman de a acorda o probabilitate mai ridicată variantei sau evenimentului care este mai uşor de reamintit. Experimentele asupra relaţiei dintre uşurinţa reamintirii şi evaluarea probabilităţilor s-au efectuat pe itemi lingvistici deoarece e posibil un control mai bun al variabilelor. Efectul relevat de aceste investigaţii este însă mult mai răspândit. El vizează aprecierea probabilităţii oricăror populaţii de evenimente la care nu avem acces direct.

Accesibilitatea mai rapidă a unor informaţii ne face să le acordăm probabilităţi mai ridicate. În general, toţi factorii care contribuie la modularea accesibilităţii itemilor memoraţi influenţează, indirect, personalitatea deciziei.

Preferinţa pentru o posibilitate dintr-o mulţime disponibilă e influenţată determinant de schema cognitivă, reprezentativitate, accesibilitatea în memorie etc. deci preferinţa pentru o variantă nu este rezultanta unui algoritm. Dimpotrivă, preferinţele indivizilor sunt variabile, dependente de o serie întreagă de factori cognitivi.

 3. SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

Satisfacţia în muncă “se referă la o colecţie de atitudini pe care le au lucrătorii faţă de munca lor”.

Satisfacţia în muncă este un aspect foarte important al activităţii profesionale deoarece o mare parte din viaţa noastră este dedicată muncii, ea având consecinţe atât în plan personal, cât şi asupra organizaţiei în care se desfăşoară activitatea.

Alături de performanţă, satisfacţia în muncă reprezintă o importantă rezultantă a activităţii într-o organizaţie, exprimând raportul dintre ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obţină în şi prin activitatea depusă (retribuţie, statut, afirmarea personalităţii, relaţii amicale cu colegii etc.) şi ceea ce obţin în mod real. Satisfacţia în muncă poate fi considerată ca un indicator al motivaţiei de a participa la desfăşurarea unei activităţi, fiind unul dintre determinanţii principali ai performanţei (însă nu singurul). Oamenii acţionează în procesul muncii numai conform propriilor interese.

Ei depun eforturi în vederea realizării obiectivelor despre care presupun că pot satisface necesităţile lor. Cercetările au arătat că oamenii sunt stimulaţi cel mai bine dacă necesităţile lor sunt satisfăcute prin muncă.

Satisfacţia se referă la “evenimentele care dau naştere la un sentiment subiectiv de uşurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl trăieşte, dar care nu poate fi direct observat din exterior de către o altă persoană. Un factor de satisfacţie este un element care contribuie ca un individ să se simtă bine, dar care nu contribuie direct la modificarea comportamentului exterior al individului”.

Putem deosebi cel puţin două aspecte ale satisfacţiei:

• Satisfacţia de faţetă – reprezintă tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai puţin satisfăcut de diferitele faţete ale muncii sale.

Noţiunea de satisfacţie de faţetă este mai evidentă atunci când auzim pe cineva spunând “Îmi iubesc munca, dar îmi urăsc şeful” sau “Banii pe care îi iau de aici nu reprezintă mare lucru, dar oamenii cu care lucrez sunt minunaţi”. Cele mai relevante atitudini faţă de muncă sunt conţinute de următoarele faţete: munca însăşi, salariul, promovările, recunoaşterea, beneficiile, condiţiile de lucru, supravegherea, colegii de muncă şi politica organizaţională.

• Satisfacţia generală – reprezintă un indicator general, însumat al satisfacţiei unei persoane faţă de munca sa, care traversează diferitele faţete. O exemplificare a acestei satisfacţii generale ar putea-o constitui afirmaţia: “În general, îmi place munca mea, deşi asupra a două aspecte aş avea de propus nişte îmbunătăţiri”. Satisfacţia generală este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii faţă de diferitele faţete ale muncii lor. De aceea doi lucrători pot exprima acelaşi nivel de satisfacţie generală din motive diferite.

 3.1. Factorii care determină satisfacţia în muncă

Numeroase cercetări au pus în evidenţă depistarea şi ierarhizarea factorilor satisfacţiei. Cercetătorul german Rudhard Stollberg, interesându-se de dimensiunea satisfacţiei muncitorilor faţă de elementele situaţiei de muncă, găseşte o serie de factori pe care îi ierarhizează după coeficientul de frecvenţă: relaţiile colegiale (0,81), protecţia muncii (0,69), îndrumarea tehnică (0,68), relaţiile cu superiorii (0,67), folosirea capacităţilor profesionale (0,48), salariul (0,45), organizarea locului de muncă (0,45), calităţile materialului (0,26) şi utilarea tehnică (0,13).

Şi cercetătorii români au fost preocupaţi de problemele satisfacţiei în muncă. Dintre aceştia amintim pe: Gheorghe Chepeş, Pompiliu Grigorescu şi colab., Cătălin Mamali, Cătălin Zamfir, Petre Datculescu. Vom lua în considerare cercetarea d-nului Cătălin Zamfir care abordează problema satisfacţiei sau insatisfacţiei într-un cadru mai general – cel al participării. El stabileşte următoarele dimensiuni ale fenomenului studiat:

–        relaţia cu organizaţia în ansamblul ei;

–        relaţia cu şeful imediat;

–        cadrul organizaţional al activităţii propriu-zise;

–        gradul de iniţiativă permis în cadrul activităţii organizaţionale;

–        munca în sine.

Combinând aceşti cinci indici parţiali, el obţine un indice global al satisfacţiei sau insatisfacţiei rezultate din participare.

Oamenii trăiesc o mai mare satisfacţie atunci când ei ating sau depăşesc rezultatele muncii pe care le doresc, percep rezultatele muncii pe care le primesc ca fiind echitabile, comparate cu cele primite de alţii şi cred că rezultatele muncii au fost determinate prin proceduri corecte. Rezultatele pe care oamenii le doresc de la munca lor sunt o funcţie de sistemul lor de valori, moderat de consideraţii de echitate, iar rezultatele pe care oamenii percep că le primesc de la munca lor reprezintă credinţele lor despre natura acelei munci. Iată, încă o dată, reliefarea faptului că satisfacţia reprezintă un set de atitudini referitoare la muncă provenind din credinţele şi valorile persoanei respective.

 4. TEORIA NORMATIVĂ A CONDUCERII ŞI LUĂRII DECIZIEI

Această teorie a fost formulată de Victor Vroom şi PhillipYetton (1973) şi a fost revizuită de Vroom împreună cu Arthur Jago (1988). Pornind de la premisa că nu există un stil ideal de conducere care să se potrivească în toate situaţiile, Vroom şi Yetton şi-au propus două obiective:

1. să stabilească stilurile de conducere ale liderului;
2. să determine particularităţile situaţiilor care cer cu necesitate practicarea unui stil sau altul.

 4.1. Modelul managerului participativ

Vroom şi colaboratorii săi au propus un model de decizie managerială care prevede măsura în care managerii trebuie să permită subordonaţilor să participe la deciziile care le afectează munca proprie.

Modelul prescrie comportamentul corect al managerului privind decizia în grupul său de muncă. Participarea la luarea de decizii duce la creşterea satisfacţiei şi a eficienţei grupului doar în anumite situaţii. Modelul încearcă, într-o manieră practică să specifice momentele în care liderii ar trebui să folosească participarea şi în ce măsură.

Teoria lui Vroom şi Yetton este de tip normativ pentru că indică situaţiile în care diferite grade de participare ale grupului la decizie o fac adecvată. În consecinţă, liderul alege acele procese decizionale care au cel mai mare potenţial de succes într-o situaţie dată.

Autorii îşi numesc teoria “un modul normativ al leadership-ului”, deoarece se fac sugestii clare, adresate liderului. Ei recomandă liderilor să apeleze la această teorie pentru a determina gradul de implicare în luarea deciziilor pe care ar trebui să o permită membrilor grupului.

Vroom şi Yetton afirmă că:

1. teoria trebuie şi poate să fie utilă liderilor în determinarea stilului, pe care să-l utilizeze în diferite situaţii;
2. un singur stil de conducere nu este aplicabil în toate situaţiile;
3. sarcina principală a liderului trebuie să fie problema de rezolvat şi situaţia în care aceasta apare;
4. stilul de conducere utilizat într-o situaţie nu afectează stilul în alta;
5. anumite procese sociale influenţează gradul de participare a subordonaţilor la rezolvarea problemei.

Leadership-ul participativ înseamnă implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de muncă. Dar, participarea nu este o însuşire fixă sau absolută, ci un concept relativ. În sens restrâns, participarea înseamnă a obţine opinia subordonaţilor înainte ca liderul însuşi să decidă. În sens larg, participare înseamnă a permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Cu cât se măreşte “aria de libertate” a subordonaţilor, cu atât liderul se poartă de o manieră mai participativă.

Participarea poate implica atât subordonaţi individuali, cât şi întregul grup de subordonaţi. Participarea pe baze individuale funcţionează cel mai bine în fixarea obiectivelor profesionale individuale, planificarea dezvoltării subordonaţilor, tratarea problemelor angajaţilor. Pe de altă parte, liderul implică întregul grup în decizii privind programarea concediilor, dispeceratul la telefon în timpul pauzei de masă sau alocarea banilor pentru deplasări sau suport secretarial. După cum reiese din aceste exemple, opţiunea între o strategie de participare individuală şi una de grup trebuie ajustată la situaţia specifică.

Modelul stabileşte că eficienţa deciziilor este determinată de calitatea lor şi de gradul în care membri echipei sunt de acord cu ele, deci le acceptă. Pentru a ajunge la cea mai bună decizie, managerul are nevoie să analizeze situaţia şi apoi să aleagă unul dintre cele cinci stiluri de luare a deciziei.

Autorii realizează o tipologie a stilurilor decizionale, stabilind două stiluri autocratice, două stiluri consultative şi unul orientat spre grup, după cum urmează:

1. autocratic I (AI) – liderul rezolvă problemele sau ia decizii, folosindu-se de informaţiile pe care le are la dispoziţie în acel moment;
2. autocratic II (AII) – liderul obţine informaţiile necesare de la membri, apoi hotărăşte care este soluţia la problemă. În culegerea informaţiilor, liderul poate să nu le comunice membrilor grupului despre ce problemă este vorba. Membri joacă rolul de a aduna informaţiile mai degrabă decât de a sugera sau de a evalua situaţiile alternative;
3. consultativ I (CI) – liderul discută în particular despre problema respectivă cu membri importanţi ai grupului, preluându-le ideile şi sugestiile fără să reunească grupul. Apoi tot el ia decizia, care poate să nu reflecte influenţa grupului;
4. consultativ II (CII) – liderul discută pe marginea problemei cu toţi membri ca un grup, obţinând în colectiv idei şi sugestii. Apoi liderul ia decizia, care poate să nu reflecte influenţa membrilor grupului;
5. grupul II (GII) – liderul discută problema cu membri reuniţi ca grup. Împreună, propun şi evaluează alternative şi ajung la o înţelegere (un consens) în privinţa soluţiei. Rolul liderului seamănă mai mult cu cel al unui preşedinte de consiliu. El nu încearcă să influenţeze grupul în sensul adoptării unei soluţii anume şi doreşte, de asemenea, să accepte şi să ducă până la capăt orice soluţie propusă de întregul grup.

Aceste stiluri decizionale sunt apoi analizate în funcţie de opt factori dintre care trei asigură calitatea deciziei, iar cinci acceptarea ei. Managerul trebuie să analizeze situaţia pentru a determina cel mai bun stil, sau cum să utilizeze participarea.

 5. METODOLOGIA CERCETĂRII

 5.1. Obiectivele cercetării

Cercetarea pe care am iniţiat-o şi-a propus să evidenţieze o parte din factorii cognitivi implicaţi în decizia managerială, precum şi ponderea acestor factori în ecuaţia de regresie a eficienţei deciziei. Preferinţa subiectului uman pentru o alternativă sau alta, implicată în luarea deciziei, nu se bazează doar pe calculul utilităţii sau valorii aşteptate, ci dimpotrivă, preferinţele managerilor sunt variabile, dependente de o serie întreagă de factori cognitivi.

Studiul îşi mai propune să surprindă aspecte ale stilurilor de conducere, stiluri folosite în situaţii diferite, de către manageri la orice nivel ierarhic, precum şi parcurgerea unor arbori decizionali care să reprezinte stilurile de conducere ale managerilor în situaţiile respective.

În acelaşi timp, studiul explorează relaţia dintre cele două dimensiuni ale conducerii (consideraţie şi structură), care sunt identificate ca şi factori de bază ai comportamentului liderilor şi dimensiunile satisfacţiei în muncă ale angajaţilor, precum şi faptul că organizaţiile investigate se diferenţiază în mod semnificativ, una în raport cu cealaltă, prin efectele distincte pe care le condiţionează în planul percepţiei liderilor de către subordonaţi şi a satisfacţiei profesionale a angajaţilor ce le compun.

 5.2. Ipotezele de cercetare

Consecutiv obiectivelor de mai sus, s-au stabilit următoarele ipoteze:

• Se prezumă că managerii, în luarea deciziei, nu se bazează pe calculul alternativei optime, ci fac apel la anumiţi factori cognitivi care determină fluctuaţia preferinţelor sau valorilor pe baza cărora iau decizii. De asemenea, se prezumă că ponderea acestor factori nu este aceeaşi în determinarea eficienţei deciziei;
• Se prezumă că în situaţii diferite managerii adoptă stiluri de conducere diferite;
• Se prezumă că există o relaţie semnificativă între dimensiunile conducerii şi dimensiunile satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
• Se prezumă că există diferenţe semnificative, în planul percepţiei liderilor de către angajaţi şi a satisfacţiei profesionale a acestora, între organizaţiile de stat şi cele private.  

5.3. Lotul de subiecţi

Participanţii investigaţi au alcătuit două loturi de subiecţi:

–        N=40 de manageri – 35 bărbaţi (87,5%) şi 5 femei (12,5%) lideri formali prin poziţiile de conducere deţinute în organizaţiile de stat din care fac parte, precum şi din firme privare de mai mare şi mai mică anvergură. Managerii au vârsta cuprinsă între 23 şi 59 de ani (vârsta medie =48ani, AS=8,60), iar vechimea în organizaţie variază de la  1an la 38 de ani (vechimea medie =22,55ani, AS=13,55).

–        N=120 de angajaţi, subordonaţii managerilor din primul lot (60 de angajaţi din organizaţiile de stat şi 60 din firme private). În organizaţiile de stat, lotul a fost alcătuit din 49 bărbaţi şi 11 femei, vârsta subiecţilor fiind cuprinsă între 30 şi 57 de ani (vârsta medie =43,9ani, AS=7,03), iar vechimea în muncă este cuprinsă între 2 şi 37 de ani (vechimea medie =22,87ani, AS=8,00). În ceea ce priveşte statutul marital, 50 de subiecţi sunt căsătoriţi (83,3%), 6 sunt divorţaţi (10%), iar ceilalţi sunt necăsătoriţi (2 subiecţi) şi văduvi (2 subiecţi)

În organizaţiile private, lotul de subiecţi a fost alcătuit din 26 de bărbaţi şi 34 de femei, vârsta subiecţilor fiind cuprinsă între 20 şi 52 de ani (vârsta medie =33ani, AS=8,88), iar  sub raportul vechimii în muncă, aceasta este cuprinsă între 1 şi 12 ani (vechimea medie =4,75ani, AS=3,38). În ceea ce priveşte statutul marital, 32 de subiecţi sunt căsătoriţi (53,3%), 23 sunt necăsătoriţi, iar ceilalţi sunt divorţaţi (3 subiecţi) şi văduvi (2 subiecţi).

 5.4. Instrumentele de lucru

Pentru determinarea factorilor cognitivi implicaţi în decizia managerială am adoptat şi transformat în sarcină de lucru patru probleme folosite în cercetări experimentale care vizau utilitatea aşteptată, scufundarea deciziei într-o schemă cognitivă, accesibilitatea alternativelor combinată cu valoarea şi cantitatea aşteptată şi prototipicalitatea alternativelor. Problemele originale au fost supuse atenţiei managerilor dintr-o organizaţie, în cadrul unei şedinţe operative. Fiecare manager participant şi-a expus punctul de vedere cu privire la posibilele forme adaptate ale problemelor, forme care să includă aspecte tipic manageriale. Astfel, s-au conturat cele patru probleme independente, probleme ce vizează sarcini ale managerilor din diferite sectoare de activitate, pe baza acestora alcătuindu-se un “Protocol de gândire cu voce tare” Pentru determinarea stilului de leadership a managerilor s-au utilizat două din cele patru cazuri prezentate de către Vroom şi Yetton (1973) în lucrarea Leadership and decision making în care liderul se confruntă cu probleme care îi cer luarea unor decizii. Managerul trebuie să analizeze situaţia pentru a determina cel mai bun stil de conducere, sau cum să utilizeze participarea. Pentru analiză managerul poate folosi opt întrebări de contingenţă. O dată ce liderul a răspuns la o întrebare, se merge la următoarea, se continuă astfel până când se pun toate întrebările, conturându-se astfel un arbore decizional, ajungându-se la cel mai potrivit stil de leadership pentru managerul respectiv. Se constată astfel ce stil de conducere adoptă managerul, dacă este un stil participativ sau nu.

Pentru a pune în evidenţă reacţiile comportamentale şi atitudinale ale angajaţilor cu privire la faţetele satisfacţiei în muncă ale acestora am utilizat un instrument elaborat de Swith (1983) – Index al reacţiilor organizaţionale. Sunt evaluate următoarele faţete ale satisfacţiei: supravegherea, identificarea organizaţiei, tipul de muncă, cantitatea muncii, colegii de muncă, condiţiile fizice, recompensele financiare şi, nu în ultimul rând, cariera viitoare. Un motiv în plus pentru alegerea acestui instrument a fost timpul scurt de aplicare, fiind cunoscut faptul că disponibilităţile subiecţilor din mediul organizaţional sunt scăzute.

Pentru evaluarea comportamentului liderilor am folosit Chestionarul pentru Descrierea Comportamentului Liderului – LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) forma XII. Pe lângă cele două dimensiuni ale conducerii: consideraţia şi iniţiativa structurării, LBDQ mai conţine şi alte dimensiuni, dar pentru a confirma ipoteza pe care am stabilit-o nu vom utiliza decât cele două dimensiuni ale conducerii, semnificative pentru studiul nostru. Utilizăm acest instrument specific drept criteriu obiectiv al cunoaşterii liderilor în sensul percepţiei tipului de conducere de către subordonaţii din eşantioanele stabilite.

 5.5. Procedura de lucru

Cercetarea de tip descriptiv-explorator s-a desfăşurat pe o perioadă de 7 luni, între lunile septembrie 2004 şi aprilie 2005. Organizaţiile cuprinse în studiu au fost selectate ca fiind de mai mare şi de mai mică anvergură, cu domenii de activitate diferite. Astfel, în categoria organizaţiilor de stat au fost incluse o organizaţie cu profil energetic şi o instituţie de stat, iar organizaţiile private au ca obiecte de activitate domeniul vânzărilor şi prestări servicii.

Pentru studiul fenomenelor ce fac obiectivul cercetării, am apelat la metoda anchetei pe bază de chestionar. Celor N=120 de angajaţi (60 din organizaţii de stat şi 60 din organizaţii private) le-au fost date două tipuri de chestionare, fiind aplicate în mod direct şi personal, evitându-se astfel non-răspunsurile.

Cercetarea a avut un caracter transversal, iar datele, o dată recoltate, au fost cotate şi supuse unor prelucrări statistice pe baza programului Statistical Program for Social Sciences (SPSS 8.0 Windows). În acest sens, am adoptat un plan de lucru constând iniţial din gruparea şi reprezentarea grafică prin tabele şi grafice de frecvenţe (absolute şi procentuale), urmate de calcularea mediilor şi abaterilor standard pe fiecare eşantion şi pe fiecare dimensiune a conducerii. De asemenea, aceeaşi procedură a fost aplicată şi pentru dimensiunile satisfacţiei în muncă a angajaţilor,  iar în final s-au efectuat analize corelaţionale simple (Bravais-Pearson = r) vizând dimensiunile conducerii (consideraţia şi iniţiativa structurării) precum şi faţetele satisfacţiei în muncă. De asemeni, a fost aplicată analiza de varianţă – ANOVA  (One-Way ANOVA).

 5.6. Analiza datelor şi interpretarea rezultatelor

Pentru verificarea primei ipoteze, în care presupuneam că managerii, în luarea deciziei, nu se bazează pe calculul alternativei optime, ci fac apel la anumiţi factori cognitivi care determină fluctuaţia preferinţelor sau valorilor pe baza cărora iau decizii, s-a apelat, în prelucrarea statistică a datelor, la analiza frecvenţelor şi analiza de regresie a factorilor cognitivi care influenţează decizia. Dar pentru aceasta a trebuit să stabilim nivelurile ierarhice pe care se situează fiecare manager, ştiut fiind faptul că într-o structură formală, managerii au limitări de competenţe în funcţie de nivelul de responsabilitate pe care aceştia trebuie să le demonstreze într-un post anume.  

Managerii pot fi în general clasificaţi după nivelul ierarhic pe care se situează şi după sfera activităţilor pentru care sunt responsabili. Astfel, după nivelul ierarhic, managerii se grupează în trei categorii:

– managerii de nivel inferior (din prima linie) sunt cei care lucrează direct cu executanţii, neavând în subordine alţi manageri. Spre exemplu, maiştrii sau supraveghetorii exercită funcţii ale managementului cu subordonaţii, care sunt însă numai din rândul muncitorilor;

– managerii de nivel mediu, pe care-i întâlnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi care pot avea în subordine atât executanţi direcţi, cât şi alţi manageri. Spre exemplu, şeful unei secţii are în subordine atât ingineri, economişti care pot fi simpli executanţi, cât şi maiştri;

– managerii de nivel superior sunt reprezentaţi de un grup relativ restrâns de conducători executivi care au în general în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului.                                                                                                                                  

Pentru a scoate mai bine în evidenţă repartiţia liderilor în cele două tipuri de organizaţii, prezentăm mai jos tabelul de frecvenţă (tabel 1) şi repartiţia acestora pe nivelurile ierarhice (fig. 2).

Tabelul 1. Nivelul ierarhic al managerilor 

O privire atentă asupra tabelului 2 ne arată distribuţia detaliată a managerilor în cele două tipuri de organizaţii incluse în studiul nostru, distribuţie pe cele trei nivele ierarhice (superior, mediu şi inferior). După cum se observă, numărul managerilor este mai mare în organizaţiile de stat, atât la nivel mediu cât şi la cel inferior datorită faptului că şi numărul de personal din organizaţiile de stat este mai mare, iar structura de organizare este foarte diferită faţă de organizaţiile private.

Tabelul 2. Repartizarea managerilor pe nivele ierarhice în organizaţiile publice şi private

 Pentru a testa ipoteza vom utiliza analiza de regresie multiplă în scop predictiv. Am făcut apel la acest tip de regresie pentru a estima performanţele viitoare ale managerilor, în ceea ce priveşte eficienţa deciziilor, pe baza factorilor cognitivi implicaţi în luarea acestora. Astfel, am stabilit ca variabilă-criteriu eficienţa deciziei, iar ca predictori, factorii cognitivi (utilitatea aşteptată, accesibilitatea alternativelor, cu cele două forme – cantitatea şi valoarea aşteptată -  scufundarea într-o schemă cognitivă şi prototipicalitatea).

Plecând de la modelul cu cei cinci predictori introduşi până la modelul cu doi predictori, metoda folosită a exclus de fiecare dată din model predictorul cu cea mai mică semnificaţie. Astfel, au fost excluşi pe rând următorii factori: scufundarea într-o schemă cognitivă, accesibilitatea alternativelor (valoarea aşteptată) şi prototipicalitatea, rămânând în modelul explicativ al eficienţei deciziei doar doi factori, şi anume: utilitatea aşteptată şi accesibilitatea alternativelor (cantitatea aşteptată).

Rezultatele prezentate în tabelul 3 arată că cei cinci predictori incluşi în modelul iniţial conduc la patru modele de regresie. Primul model, în care sunt incluşi toţi predictorii, explică 33,3% din eficienţa deciziei (R² =,333), al doilea model în care sunt incluşi patru predictori (utilitatea aşteptată, accesibilitatea alternativelor – valoarea şi cantitatea aşteptată – şi prototipicalitatea) explică tot 33,3% (R² =,333) din eficienţa deciziei; al treilea model cu trei factori incluşi (prototipicalitatea, utilitatea aşteptată şi accesibilitatea alternativelor – cantitatea aşteptată) explică 33,1% (R² =,331) din eficienţa deciziei şi cel de-al patrulea model unde au rămas doar doi predictori (utilitatea aşteptată şi accesibilitatea alternativelor – cantitatea aşteptată) în model explică 32,6% (R² =,326) din eficienţa deciziei.

În cazul fiecărui model, restul de procente rămas neexplicat se datorează altor factori, neluaţi în seamă de modelul testat, care a inclus doar cei cinci factori cognitivi ca predictori.

 Tabelul 3. Valorile coeficientului de corelaţie (R) şi a raportului de determinaţie(R²) pentru modelele explicative ale eficienţei deciziei

a  Predictors: (Constant), prototipicalitate, scufundarea în schema cognitivă, utilitatea aşteptată, accesibilitatea alternativelor (valoare), accesibilitatea alternativelor (cantitate)

b  Predictors: (Constant), prototipicalitate, utilitatea aşteptată, accesibilitatea alternativelor (valoare), accesibilitatea alternativelor (cantitate)

c  Predictors: (Constant), prototipicalitate, utilitatea aşteptată, accesibilitatea alternativelor (cantitate)

d  Predictors: (Constant), utilitatea aşteptată, accesibilitatea alternativelor (cantitate)

e  Dependent Variable: decizie

 În concluzie, considerăm că factorii cognitivi (utilitatea aşteptată şi accesibilitatea alternativelor – cantitatea aşteptată) sunt buni predictori ai eficienţei deciziei. Acest lucru este confirmat şi de corelaţiile existente între decizie şi aceşti factori (utilitatea, r = 0,351; accesibilitatea alternativelor, r = 0,498). Pe baza rezultatelor acestui studiu, putem considera, în lotul nostru de subiecţi, că accesibilitatea alternativelor este un predictor foarte bun pentru eficienţa deciziei.

Pentru testarea celei de-a doua ipoteze (presupunem că în situaţii diferite managerii adoptă stiluri de conducere diferite) am realizat pentru fiecare manager în parte arborele decizional care ne relevă stilul de conducere utilizat de aceştia. De asemenea, am calculat  frecvenţele pe fiecare întrebare contingentă aferentă cazurilor supuse spre rezolvare pentru a realiza cel mai reprezentativ arbore decizional pentru întregul lot de subiecţi.

Analiza statistică a frecvenţelor cu care se manifestă stilurile de conducere adoptate de manageri a pus în evidenţă existenţa unei diferenţe între stilurile de conducere adoptate în primul caz şi respectiv, stilurile adoptate în al doilea caz.

În urma analizei frecvenţelor a reieşit că predomină stilul de conducere AI, care apare în 65% dintre cazuri (vezi tabelul 4). acest stil de luare a deciziilor este un stil autocratic în care liderul analizează problema şi ia decizia singur, utilizând informaţiile disponibile în acel moment.

Tabelul 4. Distribuţia frecvenţelor pe cele patru stiluri de conducere

Aceeaşi analiză a frecvenţelor a fost efectuată şi în ceea ce priveşte cazul al doilea supus atenţiei, caz în care predomină stilul de luare a deciziei CII, care apare în 40% dintre cazuri (vezi tabelul 5). Stilul CII este un stil consultativ, liderul discută pe marginea problemei cu toţi membri, ca un grup, obţinând în colectiv idei şi sugestii. Apoi liderul ia decizia care poate să nu reflecte influenţa membrilor grupului. Poate sau nu să-şi informeze subordonaţii asupra scopurilor pentru care cere informaţii, rolul lor este de a furniza aceste informaţii.

Tabelul 5. Distribuţia frecvenţelor pe cele patru stiluri de conducere 

Există şi manageri care au folosit acelaşi stil în cele două cazuri, dar majoritatea managerilor au adoptat stiluri de conducere şi luare a deciziilor diferite.

Deşi managementul participativ are multe avantaje, precum creşterea nivelului general de informare a salariaţilor sau creşterea gradului de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr de salariaţi în derularea proceselor decizionale, managerii nu trebuie să uite că aceasta presupune şi o pondere ridicată a timpului destinat consultării subordonaţilor şi participării la şedinţe, ca şi reducerea timpului destinat soluţionării unui alt gen de probleme.

Testarea statistică a celei de-a doua ipoteze a dus la confirmarea ei, managerii adoptă stiluri de conducere diferite în situaţii diferite. În primul caz, managerii au adoptat stilul AI (autocratic), iar în al doilea caz, stilul CII (consultativ).

Pentru testarea ipotezei a treia – presupunem că există o relaţie semnificativă între dimensiunile conducerii şi dimensiunile satisfacţiei angajaţilor – s-a efectuat  calculul informatizat al coeficienţilor de corelaţie statistică Bravais-Pearson bivariată, între dimensiunile conducerii şi dimensiunile satisfacţiei în muncă a angajaţilor.

Pentru a testa această ipoteză am supus datele, mai întâi, unei prelucrări primare, în care am calculat mediile şi abaterile standard pentru dimensiunile conducerii şi dimensiunile chestionarului de diagnoză a satisfacţiei în muncă, ca mai apoi să supunem datele unei prelucrări secundare, care ne-a permis identificarea corelaţiilor dintre dimensiunile conducerii şi cele ale satisfacţiei în muncă.

Am avut nevoie de această prelucrare primară a datelor şi pentru a stabili stilurile de conducere ale managerilor, prin percepţia angajaţilor, stiluri ce pot confirma sau infirma pe cele stabilite în cadrul testării celei de-a doua ipoteze. Este ştiut faptul că dimensiunile conducerii (consideraţia şi iniţiativa structurării) sunt dimensiuni necorelate, independente, din ele luând naştere patru tipuri generale de comportamente de conducere, respectiv patru tipuri de lideri.

S-au analizat relaţiile existente între cele două dimensiuni ale conducerii (consideraţia şi iniţiativa structurării), cu dimensiunile satisfacţiei în muncă (supravegherea, identificarea organizaţiei, tipul de muncă, cantitatea muncii, colegii de muncă, condiţiile fizice, recompensele financiare şi cariera viitoare), pentru lotul investigat din sectorul de stat, determinându-se:

–        corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,01 între dimensiunea “consideraţie” şi dimensiunile satisfacţiei: supravegherea (r=0,376), identificarea organizaţiei (r=0,623), tipul de muncă (r=0,486), colegii de muncă (r=0,553), condiţiile fizice de muncă (r=0,510), recompense financiare (r=0,556) şi cariera viitoare (r=0,623);

–        corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,01 între dimensiunea “iniţiativa structurării” şi dimensiunile satisfacţiei: identificarea organizaţiei (r=0,517), tipul de muncă (r=0,416), colegii de muncă (r=0,470), condiţiile fizice de muncă (r=0,341), recompense financiare (r=0,436) şi cariera viitoare (r=0,483);

–        corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,05 între dimensiunea “iniţiativa structurării” şi dimensiunea satisfacţiei: supravegherea (r=0,316). De asemenea s-a mai înregistrat o corelaţie semnificativă pozitivă la acelaşi prag de semnificaţie între două dimensiuni ale satisfacţiei în muncă, respectiv între supraveghere şi colegii de muncă (r=0,286);

–        corelaţii nesemnificative între dimensiunea “consideraţie” şi “cantitatea muncii”, pe de o parte, şi dimensiunea “iniţiativa structurării” cu aceeaşi dimensiune “cantitatea muncii”, pe de altă parte. 

Ţinând cont de faptul că satisfacţia în muncă la angajaţi nu apare întotdeauna ca o satisfacţie globală, ea putând fi determinată numai de anumite faţete ale ei, în cazul studiului nostru, dimensiunile respective, am analizat corelaţia acestor faţete cu cele două dimensiuni ale conducerii pentru a contura existenţa unor relaţii confirmate şi statistic între aceste variabile, în virtutea cărora se pot desprinde anumite legităţi privind existenţa unei satisfacţii mai crescute în cazul uneia sau alteia dintre dimensiunile conducerii adoptate.

Aceeaşi analiză corelaţională s-a efectuat şi pe lotul din sectorul privat, determinându-se:

–  corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,01 între dimensiunea “consideraţie” şi dimensiunile satisfacţiei: supravegherea (r=0,354), identificarea organizaţiei (r=0,492), colegii de muncă (r=0,405), condiţiile fizice de muncă (r=0,377), recompense financiare (r=0,334) şi cariera viitoare (r=0,292);

–    corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,01 între dimensiunea “iniţiativa structurării” şi dimensiunile satisfacţiei: supravegherea (r=0,380), identificarea (r=0,442), colegii de muncă (r=0,377), condiţiile fizice de muncă (r=0,365) şi recompense financiare (r=0,361);

–    corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,05 între dimensiunea “consideraţie” şi dimensiunea satisfacţiei: tipul de muncă (r=0,295);

–  corelaţii semnificative pozitive la un prag de semnificaţie de 0,05 între dimensiunea “iniţiativa structurării” şi dimensiunea satisfacţiei: cariera viitoare (r=0,308). De asemenea, s-au mai înregistrat două corelaţii semnificative pozitive la acelaşi prag de semnificaţie între două dimensiuni ale satisfacţiei în muncă, respectiv între cantitatea muncii şi colegii de muncă (r=0,267) şi între colegii de muncă şi cariera viitoare (r=0,325).

–  corelaţii nesemnificative între dimensiunile “consideraţie” şi “cantitatea muncii”, pe de o parte, şi dimensiunile “iniţiativa structurării” şi “cantitatea muncii”, respectiv “tipul de muncă”, pe de altă parte.

Putem afirma pe baza acestor rezultate că şi cea de-a treia ipoteză de cercetare a fost confirmată. Într-adevăr există relaţii semnificative între dimensiunile conducerii şi dimensiunile satisfacţiei.

Pentru verificarea validităţii ultimei noastre ipoteze (presupunem că există diferenţe semnificative în planul percepţiei liderilor de către angajaţi şi a satisfacţiei în muncă a acestora, între organizaţiile de stat şi cele private) am apelat la analiza de varianţă – ANOVA simplă (One-Way ANOVA).

În această situaţie, datele obţinute pe cele două perechi de dimensiuni vizând percepţia liderului de către angajaţi (consideraţia şi iniţiativa structurării), precum şi pe cele opt perechi de dimensiuni vizând satisfacţia în muncă a subordonaţilor (supravegherea, identificarea organizaţiei, tipul de muncă, cantitatea muncii, colegii de muncă, condiţiile fizice de muncă, recompense financiare şi, nu în ultimul rând, cariera viitoare) au fost supuse unei analize statistice pentru stabilirea diferenţelor dintre mediile eşantionului provenit din sectorul de stat faţă de mediile eşantionului din sectorul privat.

Am optat pentru această procedură deoarece doream să verificăm dacă există o variaţie a percepţiei liderului şi a satisfacţiei în muncă în funcţie de efectul tipului de organizaţie, respectiv de stat şi particulară.

Diferenţele în perceperea liderului şi satisfacţia în muncă pentru cele două categorii de organizaţii au fost examinate prin testul Levene pentru omogenitatea varianţei, în zece modele ANOVA, în care variabilele dependente au fost considerate dimensiunile conducerii şi dimensiunile satisfacţiei în muncă, iar variabila factor a fost considerată tipul de organizaţie (de stat sau privată).

În tabelul din anexa 4 sunt prezentate rezultatele obţinute în urma prelucrării statistice a datelor.

Rezultatele, prezentate în tabelul de mai sus, arată că există diferenţe semnificative între loturile de subiecţi din sectorul de stat şi din sectorul privat, doar în cazul celor două dimensiuni ale conducerii:

– consideraţia: F (1,118) = 8,086, p < 0,01;

– iniţiativa structurării: F (1,118) = 7,440, p < 0,01.

Nu există diferenţe semnificative între eşantionul provenit din sectorul de stat şi cel din sectorul privat pentru nici una dintre dimensiunile satisfacţiei în muncă.

Aceasta înseamnă că satisfacţia în muncă nu este influenţată de tipul de organizaţie în care respondenţii activează, ea putând sta sub influenţa altor factori.

După cum se costată, chiar dacă pe ansamblu nu avem un număr mai mare de diferenţe semnificative între cele două eşantioane, totuşi prezenţa acestor diferenţe, în cazul percepţiei liderului, ne îndeamnă să credem că în cele două tipuri de organizaţii activează lideri care adoptă stiluri de conducere diferite şi astfel percepţia subordonaţilor în ceea ce-i priveşte este diferită.

Putem afirma pe baza acestor rezultate că ipoteza a fost confirmată doar parţial, existând diferenţe semnificative doar la nivelul percepţiei liderilor de către subordonaţi. În cazul satisfacţiei angajaţilor suntem nevoiţi să acceptăm ipoteza nulă (nu există diferenţe semnificative în cazul satisfacţiei în muncă între angajaţii din organizaţiile de stat şi cele private) şi să respingem ipoteza de cercetare, deoarece nu am obţinut diferenţe semnificative între cele două loturi de subiecţi.

 7. CONCLUZII

O concluzie generală care se poate formula este că managerii investigaţi în cercetarea relatată folosesc, în luarea unei decizii eficiente, factori cognitivi care determină fluctuaţia preferinţelor sau valorilor pe baza cărora iau decizii, dar în acelaşi timp aceşti manageri utilizează stiluri de luare a deciziilor diferite, în situaţii diferite. În acest context, percepţia liderilor de către subordonaţi a confirmat comportamentul acestora, în ideea că managerii utilizează atât consideraţia şi respectul reciproc în relaţiile cu subordonaţii, dar urmăresc în acelaşi timp şi obiectivele organizaţionale, existând relaţii semnificative între comportamentul liderilor şi satisfacţia în muncă a subordonaţilor.

Rezultatele obţinute în urma analizelor ne-au confirmat la nivel general ipotezele, dar, în acelaşi timp, au atras atenţia asupra inexistenţei diferenţelor semnificative, în ceea ce priveşte satisfacţia în muncă, între angajaţii din sectorul de stat şi cel privat. Este totuşi surprinzătoare lipsa diferenţelor semnificative dintre cele două tipuri de organizaţii, în ceea ce priveşte faţetele satisfacţiei incluse în studiul nostru, dar acest lucru poate fi justificat prin faptul că, în contextul economic actual, numai deţinerea unui loc de muncă poate duce la o relativă satisfacţie.

O altă concluzie pe care o putem trage este că modelul managerului participativ se dovedeşte a fi un ghid pentru a determina gradul în care participarea angajaţilor este încorporată în luarea deciziilor. Studiul nostru a evidenţiat clar că, atunci când deţin informaţii suficiente cu privire la cazul pe care trebuie să-l rezolve, managerii folosesc un stil de conducere autocratic, dar schimbă stilul de luare a deciziei în cazul în care nu deţin suficiente informaţii şi este necesar să ceară părerea subordonaţilor. În acest caz va folosi un stil de conducere consultativ. Cu alte cuvinte, sarcina principală a liderului trebuie să fie problema de rezolvat şi situaţia în care aceasta apare, iar stilul de conducere utilizat într-o situaţie nu trebuie să afecteze stilul de conducere în altă situaţie.

    Datorită evoluţiilor complexe care vizează procesele economice şi sociale din România, unde arsenalul juridic ce reglementează condiţiile de angajare sau concediere a personalului nu este în întregime pus la punct (sau nu poate fi aplicat), unde gradul de protecţie socială este scăzut, ca şi costul mâinii de lucru, este evident că managerii, oameni bine pregătiţi şi competitivi, nu pot urma decât o singură cale, cea spre eficienţă, atât în ceea ce priveşte producţia, cât şi în relaţiile cu subordonaţii.

 8. LIMITE ŞI SUGESTII PENTRU VIITOARE CERCETĂRI

Din păcate, nu există studii decât la nivel experimental pe tema implicării factorilor cognitivi în luarea deciziilor. Din acest motiv, există un mare gol metodologic cu privire la acest aspect.

Principala limită a studiului nostru constă în lipsa unor instrumente de măsurare a implicării factorilor cognitivi în luarea deciziei. Acest fapt a făcut ca problemele utilizate să fie adaptări ale unor probleme aplicate în studii experimentale, iar prima problemă este chiar una adaptată după o situaţie folosită în “teoria jocurilor” pentru luarea deciziei. Managerii implicaţi în adaptarea acestor probleme s-au străduit să le apropie cât mai mult de aspectele practice ale managementului, dar s-a ţinut cont în acelaşi timp de caracteristicile psihometrice, pentru a avea încredere în rezultatele obţinute.

Un alt minus al prezentului studiu este numărul mic de participanţi, ceea ce a făcut imposibilă o contravalidare a rezultatelor.

Referitor la teoria normativă a luării deciziei, trebuie să amintim faptul că este o teorie destul de recentă, iar validarea acesteia în medii naturale nu este destul de satisfăcătoare. Acest lucru nu ne-a împiedicat să o aplicăm în studiul nostru, iar rezultatele obţinute ne-au adus o anumită satisfacţie prin rezultatele obţinute. Am spus, o anumită satisfacţie, pentru simplul motiv că noi nu am utilizat decât două cazuri din cele patru elaborate de Vroom şi Yago. Ar fi de dorit ca în viitoare cercetări să se utilizeze toate cazurile puse la dispoziţie de iniţiatorii teoriei, iar în validarea acesteia să poată fi utilizată şi o formă de validare concurentă prin administrarea unui instrument consacrat. De asemenea, ar fi de dorit integrarea managerilor într-un program de training care să le permită antrenarea în folosirea teoriei, permiţându-le să aleagă nivelul corespunzător de participare a subordonaţilor în procesul deciziei.

Considerăm că lucrarea de faţă constituie o cercetare-pilot, rezultatele obţinute aici putând constitui un punct de plecare pentru o cercetare mai extinsă. Implicarea factorilor cognitivi în luarea deciziilor, precum şi aplicarea modelului managerului participativ constituie baza realizării unor stiluri de conducere ale managerului român în diferite situaţii, sau a unei analize corelaţionale între aceste stiluri şi satisfacţia subordonaţilor.

 BIBLIOGRAFIE

1. Bogardus, E.S., “Comandement et situation sociales”, în Browne, C.G.; Cohn, T.S., Chefs et meneurs, PUF, Paris, 1963.
2. Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2004.
3. Burduş, Eugen; Căprărescu Gheorghiţa, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
4. Calder, B., “An attribution theory of leadership”, în Shaw, B.H.; Salancik, G.R., New Directions in Organizational Behavior, St. Claire Press, Chicago, 1977.
5. Ceauşu, V., De la incertitudine la decizie, Editura Militară, Bucureşti, 1972.
6. Chirică, Sofia, Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de Editură şi Consultanţă “Studiul organizării”, Cluj-Napoca, 1996.
7. Cristea, Dumitru, Psihologie industrială. Compendiu şi lucrări aplicative, Editura Didactică şi Pedagogică S.A., Bucureşti, 1992.
8. Cropanzano, R.; Folger, R., Referent cognitions and task decision autonomy: Beyond equity theory, Journal of Applied Psychology, 74.
9. Dansereau, F.; Graeu, G.; Haga, W.J., “A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations”, Organizational Behavior and Human Performance, 13, 1975.
10. Dima, Ioan Constantin; Nedelcu, Monica Viorica, Management industrial, Editura Naţional, Bucureşti, 2000.
11. Drucker, Peter, Management. Eficienţa factorului decizional, Editura Destin, Deva, 1994.
12. Fiedler, F.E., A theory of leadership effectiveness, Mc Graw Hill, New York, 1967.
13. Forsyth, Donelson R., “Leadership”, Dinamica grupurilor. Texte de bază, Editura Polirom, Iaşi, 2001.
14. Golea, Pompiliu, Management. Abordare procesuală, Editura Muntenia & Leda, Constanţa, 2002.
15. Green, S.G.; Mitchell, T.R., “Attributional Processes of Leaders in Leader-Members Interactions”, Organizational Behavior and Human Performance, Iunie, 1979.
16. House, R.J.; Mitchell, T.R., “Path-goal theory of leadership”, Journal of Contemporany Business, 3, 1974.
17. Johns, Gary, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
18. Kutschera, von Fr., Einfurung in die Logik der Normen, Wertw und Entscheidungen, Verlag K. Alber, Freiburg, Munchen, 1973.
19. Levy-Leboyer, Claude, “Comment choisir et former des leaders?”, La psychologie du travail, Editions d’Organisations, Paris, 2003.
20. Lefter, V.; Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
21. Lickert, R., New Paterns of Mnagement, Mc Graw-Hill, New York, 1961.
22. Malim, Tony, Procese cognitive, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995.
23. Mathis, R.; Nica, P., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
24. Miclea, Mircea, Psihologie cognitivă. Modele teoretico-experimentale, Editura Polirom, Iaşi, 1999.
25. Miclea, Mircea; Curşeu, Petru, Modele neurocognitive, Editura ASCR, Cluj-Napoca, 2003.
26. Moscovici, Serge, Psihologia socială sau maşina de fabricat zei, Editura Polirom, Iaşi, 1997.
27. Mullins, L.J., Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, Londra, 1993.
28. Nicolescu, Ovidiu, Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
29. Papari, A.; Sîntion, F., Psihologie aplicată, Editura Fundaţiei “Andrei Şaguna”, Constanţa, 1999.
30. Postăvaru, Nicolae, Decizie şi previziune, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 1998.
31. Prodan, Adriana, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999.
32. Rusu, Costache; Voicu, Monica, ABC-ul managementului, Editura “Gheorghe Asachi”, Iaşi, 1993.
33. Sava, Florin, Analiza datelor în cercetarea psihologică. Metode statistice complementare, Editura ASCR, Cluj-Napoca, 2004.
34. Scott, D.D.; Taylor, G.S., An examination of conflicting findings on the relationship between job satisfaction and absenteeism: A meta-analysis, Academy of Management Journal, 28, 1985.
35. Simon, Herbert, The New Science of Management Decision, Prentice-Hall, New Jersey, 1977.
36. Sîntion, F.; Papari, A., Psihologie managerială, Editura Fundaţiei “Andrei Şaguna”, Constanţa, 2000.
37. Steel, R.P.; Ovalle, N.K., A review and meta-analysis of research on the relationship between behavioral intentions and employee tumover, Journal of Applied Psychology, 69, 1984.
38. Stollberg, Rudhard, Arbeitszufriendenheit – theoretische und praktische Probleme, Dietz Verlag, Berlin, 1968.
39. Tabachiu, Anton; Moraru, Ion, Tratat de psihologie managerială, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1997.
40. Tversky, A.; Kahneman, D., “The framing of decisions and the psychology of choice”, în Science, 211, 1981.
41. Tversky, A.; Kahneman, D., “Extensional versus intuitive reasoning: The conjunction fallacy in probability judgement”, in Psychological Review, 90, 1983
42. Vlăsceanu, Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paidea, Bucureşti, 1993.
43. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003.
44. Vroom, Victor, Work and Motivation, John Wiley and Sons, New York, 1964
45. Vroom, V.; Yetton, Ph., Leadership and Decision Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973.
46. Vroom, V.; Jago, A.G., The New Leadership: Managing Participation in Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.
47. Zamfir, Cătălin, Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei, Bucureşti, 1980.
48. Zamfir, Cătălin, Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică, Bucureşti, 1980.
49. Zlate, Mielu, Psihologia muncii – relaţii interumane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981.
50. Zlate, Mielu, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004.
51. Wagner, J.A.III; Gooding, R.Z., “Efect of societal trends on participation research”, Administrative Science Quarterly, 32, 1993.
52. Weissenberg, P; Kavanagh, M., The independence of initiating structure and consideration: a review of the literature, “Personnel Psychology”, 25, 1972.

 Autor: Psiholog dr. Doinita BENTU 

Deci prietenul meu a mers undeva la ţară… să se gândească… şi după ce a călătorit o vreme… fără să se gândească deloc… a găsit un loc drăgut şi liniştit… într-un crâng… la umbra unor copaci… s-a aşezat confortabil… doar stătea şi se relaxa profund…

Se pare că prietenul meu a mers la o plimbare… sau poate se gândea la o plimbare… sau poate doar visa despre o plimbare… câteodată nu poţi fi sigur de lucruri, nu-i aşa?

Poate îţi poţi imagina…mergi încet… adâncit în gânduri… o lumină blândă răzbate printre copaci… caldă şi mângâietoare… mintea e golită şi calmă… şi mergi pe o cărare… iarbă moale sub tălpi…rămurelele se dau de-o parte leneşe… pietricele… o piatră mare şi plată se dă la o parte… iar dedesubt… o gaură rotundă… gâtul unui vas vechi din lut… iar înăuntru… lucruri prăfuite… şi o brăţară… din coral roşu… bucăţi de coral… de pe un ţărm îndepărtat… lustruită şi purtată mult timp… încălzită de soare… de genul pe care cineva ar purta… ca un ornament… 

Şi ai ridicat brăţara… şi ţinând-o în mână… aproape că pare vie… şi o ridici în lunimă… şi luceşte… şi te simţi ameţit… şi o senzaţie stranie pune stăpânire pe tine… ochii tăi se închid… aerul licăreşte… cerul se luminează… peisajul se schimbă… totul pare mai proaspăt, mai verde, mai uşor… diferit… aerul miroase a tânăr… te uiţi în jur… valea din faţa ta pare ciudată… copacii sunt diferiţi… şi se înalţă fum de la un foc din depărtare… o femeie stă în faţa ta… îmbrăcată în haine ciudate… te priveşte… ochii ei se uită într-ai tăi… şi eşti atras de privirea aceea fixă… şi te întorci, te roteşti, cazi, te rostogoleşti mai mult în spaţiul întunecat…

În adâncurile minţii tale e un freamăt… degete imateriale te-ating uşor… sunete colorate şi luminoase se rotesc în jur… gusturi şi mirosuri trec… iar în mintea ta… cuvinte în tăcere… „Sunt Abbas. Sunt Abbas. Sunt un paznic. Mă vezi în razele lunii… mă auzi în aerul care întâmpină zorii de zi… uită-te în valea mea… nu-i aşa că e frumoasă?”

Simt tristeţe… lasă-ţi mintea să se golească…

Şi acum, lasă-ţi mintea să alunece într-un loc îndepărtat… este noapte… o noapte întunecată… demult…pe o colină de deal… tu împreună cu alte persoane… vă căţăraţi… de-a lungul orelor… torţe aprinse trosnesc în noapte… stelele reci strălucesc deasupra… şi cântaţi… în locul sacru… un rug funerar… la semnal… arunci torţa… sute de torţe arzând se ridică în noapte… iar fumul ce se înalţă dintr-un semnal luminos din vârful unui munte poartă sufletul lui Abbas spre un alt loc…

Iar vocea lui Abbas pătrunde adânc în mintea ta…

„Uită-te în valea mea… nu-i aşa că e frumoasă? …am privit de pe colină… generaţii fără număr… au venit şi au plecat… pământul s-a schimbat… seminţele s-au trasnformat în stejari falnici, din acest pământ. Sângele strămoşilor noştri îţi curge prin vene… Sângele căpeteniilor şi ale eroilor, ale profeţilor şi poeţilor, artiştilor şi dansatorilor… valea îşi aduce aminte de tine…” 

Totuşi în mintea ta auzi cuvintele „Dar cine sunt eu? Nu sunt vreun erou… sau artist, sau poet… Sunt un nimeni… Nu am făcut nimic… Nu am realizat nimic.”

Iar cuvintele ce nu sunt cuvinte îţi şoptesc mai mult…

„Uită-te la valea mea… nu-i aşa că e frumoasă Oasele mi-au zăcut aici veacuri… pentru a se uita, pentru a aştepta, pentru a îndruma. Şi eu am fost odată tânără. Am fost plină de viaţă ca şi tine. Am învăţat cu femeile înţelepte din Cernulas. Am servit patria cu Maeştrii din Kell. Am învăţat cântecul vântului în locuri sălbatice, am citit semnele secrete de pe colinele îndepărtate, am fost maestra vrăjilor şi a poţiunilor… Am trăit în timpurile gheţii şi ale focului. Nimeni nu mă întrecea în ceea ce priveşte înţelepciunea şi puterea. Sunt Abbas Vrăjitoarea. Abbas care prinde vântul. Demult, mari războinici tremurau la picioarele mele. Acum sunt doar praf. Toţi ne întoarcem în pământ. Tot ce contează e ce rămâne mai departe.”

Simt că eşti trist… Vino cu mine.

Şi acum aluneci, pluteşti… în această lumină a dimineţii… deasupra văii, privind în depărtare… şi te poţi vedea căzând deasupra copacilor… un călător pe un drum singuratic…

Şi cuvintele care nu sunt cuvinte şoptesc mai mult…

„Uită-te iar…Uită-te la valea mea… nu-i aşa că e frumoasă? Eşti o za din lanţ, copilul meu. Este nevoie de fiecare za… uită-te la timpul tău… O, am văzut asta, de asemenea… cel care lucrează cu focul şi cu oţelul trebuie să aibă pe cineva care să adune porumbul, un altul care să aducă apa… fără mamă nu poate exista copilul… fără ţesător nu există stofa… fără păstor nu există lâna… fără picăturile de ploaie nu există râu… fiecare contribuie la măreţia întregului… 

În trecerea lină a timpului, copacii mor, râurile îşi schimbă cursul, dealurile se aşează mai aproape de pământ… le-am văzut pe toate… iar în vale… timp de nenumărate generaţii… viaţa merge mai departe… muncă şi joacă… lacrimi şi bucurie… recoltă şi pietre de mormânt… dar ritmul vieţii bate la o tobă tăcută…

 Simt o tristeţe în tine…

„Nu întreba pentru ce e viaţa…nu cerceta ceea ce nu poate fi cunoscut… să ştii că eşti o parte din şuvoiul vieţii… chiar de o pietricică se mişcă din albia lui, râul îşi schimbă cursul…”

„Şi cu fiecare primă respiraţie, zarurile oarbe ale vieţii decid… o viaţă liniştită, poate… sau război, foamete, durere sau moarte… dar toate sunt egale de-a lungul vieţii… torţa lui Abbas trece de la o generaţie la alta…un om seamănă nu pentru el, ci pentru cei care îi vor călca pe urme… fiecare copil duce ceva în viitor… o mică scânteie… gata să izbucnească în timpul vieţii atunci când e nevoie. Într-o zi, poate peste generaţii… va fi nevoie de Torţă… iar tu îţi vei fi jucat rolul în evoluţia istoriei… fiecare generaţie păstrează scânteia pentru cea care vine… e de ajuns.”

Şi în timp ce cuvintele dispăreau … „Uită-te la valea mea, nu-i aşa că e frumoasă?”

Prietenul meu… era sub copaci… în umbră… întrebându-se ce fusese real şi ce fusese un vis… şi câţi călători trecuseră pe acolo… şi-a privit valea cu alţi ochi… poate totul e un vis?… şi cu gândul la pietricele şi cursul râului… lucrurile care se schimbă şi cele care trebuie îndurate…

Relaxat şi liniştit a revenit în prezent.