Strategii de decizie în selecţia personalului

Decizia în selecţia personalului

Decizia în psihologie diferă de cele caracteristice celorlalte ştiinţe deoarece se referă, în primul rând, la fiinţa umană şi are pe lângă altele, o implicaţie etică, angajând moralitatea şi responsabilitatea celui care face selecţia.

H. Pitariu consideră luarea deciziei „a opta, pe baza unei deliberări, pentru un mod specific de acţiune când există cel puţin două alternative posibile” (Pitariu, 1983, p. 139). Luarea deciziei în domeniul selecţiei şi repartiţiei personalului reprezintă obiectivul final. Astfel, se acordă admis/respins sau corespunzător/necorespunzător pentru o anumită profesiune sau pentru un loc de muncă.

Bazele teoretice şi practice ale selecţiei de personal au fost puse de J. L. Cronbach şi G. C. Gleser (1965), iar de aplicarea teoriei deciziei în psihologie s-au ocupat H. C. Taylor şi J. T. Russel (1939).

Modele de strategii

Sistemul regresiei multiple

Sistemul regresiei multiple este bazat pe procedeul statistic al analizei regresiei multiple care, la rândul său, poate fi privit ca pe o extensie a analizei regresiei liniare. Regresia liniară implică o singură variabilă independentă, pe când regresia multiplă implică două sau mai multe variabile, în cazul selecţiei de personal, doi sau mai mulţi predictori, care se iau în considerare cu ponderi diferite pentru a îmbunătăţi predicţia criteriului.

Această strategie funcţionează pe două presupuneri de bază:

–  există o relaţie liniară între predictori şi criteriu (scoruri înalte la predictori vor conduce la scoruri înalte la criteriu)

– se admite ideea compensării, adică scorul mare de la un predictor (prezenţa în mai mare măsură a atributului măsurat) compensează scorul mic de la alt predictor (prezenţa în mai mică măsură a atributului).

Sistemul regresiei multiple are numeroase avantaje. Reduce eroarea în predicţie şi combină predictorii pentru a obţine cea mai bună estimare a criteriului. Mai mult, este o metodă flexibilă. Poate fi modificată pentru a se utiliza datele nominale, relaţii nonliniare, chiar liniare şi nonliniare în acelaşi timp. Ecuaţiile de regresie pot fi construite pentru fiecare post în parte utilizând fie aceiaşi predictori cu ponderi diferite, fie predictori diferiţi. Astfel, cel care ia deciziile are trei opţiuni:

– dacă selecţia se face pentru un singur post, se alege candidatul cu cel mai înalt scor al criteriului prognozat.

Dacă selecţia se realizează pentru două sau mai multe posturi, se optează pentru:

– plasarea fiecărui candidat pe postul pentru care întâlneşte cel mai înalt scor sau

– plasarea fiecărui candidat pe postul unde scorul său este cel mai îndepărtat de scorul minim necesar.

Sistemul regresiei multiple are şi numeroase dezavantaje. Unul dintre acestea este presupunerea că predictorii se compensează unul pe celălalt. Muchinsky (1989) consideră că, în unele cazuri este acceptată, iar în altele nu, cum ar fi cazul unui chirurg, unde scorul scăzut la proba de dexteritate a degetelor nu poate fi compensat de scorul înalt la testul de acuitate vizuală.

Pe lângă aceasta, se ridică probleme statistice, uneori dificil de rezolvat. De exemplu, când se utilizează eşantioane mici pentru a determina ponderile predictorilor, ponderile ar putea să nu fie stabile de la un eşantion la altul. Din acest motiv, este necesară crosvalidarea ponderilor regresiei. Mai mult, sistemul regresiei multiple necesită evaluarea tuturor candidaţilor la toţi predictorii, ceea ce ridică numeroase costuri când este vorba de un număr mare al acestora.

Sistemul regresiei multiple este adecvat atunci când compensarea scorurilor predictorilor nu afectează performanţa de ansamblu. Mai mult, este cel mai bine folosit atunci când eşantionul pe care se realizează ecuaţia de regresie este suficient de mare pentru a minimiza problemele statistice amintite mai sus. În ciuda dezavantajelor sale, sistemul regresiei multiple este o tehnică populară şi puternică în selecţia personalului.

Sistemul pragurilor critice multiple

Sistemul pragurilor critice multiple este o alternativă la strategia bazată pe regresia multiplă. Această metodă nu este limitată de relaţia de liniaritate predictor-criteriu (un minim de atribut măsurat de predictor este necesar pentru a performa în muncă), nici de compensarea predictorilor (prezenţa în mai mare măsură a unui atribut nu compenzează lipsa celuilalt). Această metodă simplă şi directă presupune prezenţa în cantităţi minime a atributului la toţi predictorii pentru a avea succes în muncă. Praguri critice minime de trecere sunt stabilite pentru fiecare predictor. Dacă un candidat se situează sub pragul critic al oricărui predictor, este respins. Toţi candidaţii care au scoruri la nivelul sau deasupra pragului critic sunt angajaţi. Totuşi, această strategie nu admite ideea compensării, deci chiar dacă scorul la un predictor este situat deasupra pragului nu compensează scorul situat sub prag la alt predictor.

Dintre dezavantajele acestei metode am putea aminti: costurile necesare pentru a testa toţi candidaţii la toţi predictorii, iar altul ar fi că strategia identifică doar persoanele care sunt minimal calificate pentru post. Nu există nici o manieră directă de a determina cum să se ierarhizeze toţi candidaţii care trec de pragurile critice. Un alt dezavantaj ar fi că este dificilă determinarea pragurilor critice. Acestea sunt în general stabilite prin încercare şi eroare, diferite pentru fiecare predictor. Este chiar dificilă stabilirea validităţii unui prag prin proceduri de validare concurentă când nici unul dintre cei anagajaţi prin această metodă nu are scoruri sub pragul critic, pentru că dacă ar fi avut, nu ar fi fost anagajaţi. Astfel, dacă pragurile ar fi fost setate prea sus, ar fi fost dificilă evaluarea efectului scăderii lor în performanţa în muncă. Această restricţie afectează toate studiile de validitate concurentă.

Unul din avantajele strategiei pragurilor critice multiple este că nu depinde de presupuneri limitatoare şi este uşor de utilizat. Nu implică utilizarea de formule pentru a decide cine este admis şi cine nu.

Sistemul obstacolelor multiple

În sistemul obstacolelor multiple, candidaţii trebui să obţină scoruri satisfăcătoare la un număr de predictori aplicaţi de-a lungul timpului. Candidatul care va fi ales este acela care a trecut fiecare obstacol. Deşi nu este foarte utilizat, este întâlnit în programele de training al managerilor şi în armată.

Persoanele care întrunesc cerinţe de bază pentru post sunt aleşi pentru a fi incluşi în lotul de candidaţi. La intervale de timp, trebuie trecute obstacole adiţionale. Pentru a finaliza cu succes programul, candidaţii trebuie să treacă de fiecare obstacol; cei care nu o fac, sunt eliminaţi.

Avantajul acestei strategii este acela că persoanele insuficient calificate nu trebuie să parcurgă întreg programul înainte să fie respinse. Este foarte important atât pentru angajatori, cât şi pentru candidaţi, să se cunoască cât mai curând posibil dacă aplicantul pentru post va avea sau nu performanţe în muncă. Prin acest sistem, se reduce cu mult posibilitatea ca un fals pozitiv să treacă peste toate obstacolele şi să fie angajat. În general, o astfel de strategie de selecţie se utilizează pentru posturi  pentru care există o justificare a utilizării unei metode atât de vaste.

Dezavantajele acestei metode rezidă în costurile materiale şi de timp necesare. Companiile care utilizează în selecţie obstacolele multiple ar trebui să ţină cont pentru ce posturi se face selecţia, mai precis, cât de importante sunt aceste posturi pentru organizaţie. Un alt dezavantaj este acela că la sfârţitul programului, candidaţii care îl finalizează sunt similari unii cu alţii, aşa că apare o restricţie în ierarhizarea scorurilor.

Sistemul comparării profilelor

Ultima strategie de selecţie este strategia de comparare a profilelor. Tuturor angajaţilor li se administrează un număr de k predictori. Scorurile la teste sunt apoi corelate cu criteriul performanţa în muncă. Din cele k teste administrate, un număr n dintre ele vor indica o corelaţie cu succesul în muncă sau vor fi predictori valizi. Acei n predictori sunt trecuţi într-un grafic. În grafic, predictorii sunt listaţi pe axa X, iar scorul mediu pentru fiecare este listat pe axa Y. Din unirea punctelor rezultă un profil sau un pattern al angajatului ideal. Cu alte cuvinte, se administrează predictorii unui lot de muncitori consideraţi ca având performanţă în muncă şi apoi se calculează mediile scorurilor pentru fiecare predictor.

În elaborarea profilului de referinţă, psihologul trebuie să-şi ia numeroase precauţii, altfel deciziile sale nu vor fi corecte. Prima măsură pe care o va întreprinde se referă la lotul de subiecţi care stă la baza construcţiei profilului: eşantionul trebuie să fie reprezentativ şi noţiunile de „reuşită” şi „insucces” profesional trebuie să fie clar definite. A doua măsură ce necesită a fi luată este utilizarea unor predictori valizi, ceea ce va conduce la validarea profilului în general. Nu trebuie utilizaţi predictorii care nu discriminează suficient de bine lotul angajaţilor cu succes profesional de cei cu insucces.

Pentru a afla cât de mult se potriveşte profilul candidatului cu profilul ideal, se apelează la două metode.

Prima metodă este reprezentată de corelarea rezultatelor candidatului cu rezultatele medii ale celor mai buni angajaţi (profilul ideal). Acest lucru se realizează fie prin coeficientul de corelaţie, fie prin Coeficientul similarităţii de profil  ce reprezintă un substitut al coeficientului de corelaţie şi a fost descris de F. Du Mas (1946). Similaritatea de profil se referă la forma profilului şi nu ia în considerare performanţa obţinută de indivizi la predictori. Coeficientul similarităţii de profil reprezintă o cifră care descrie similaritatea unui profil cu altul în funcţie de orientarea segmentelor profilului.

A doua metodă utilizată se referă la analiza diferenţelor dintre cotele standardului şi cotele candidatului obţinute la fiecare predictor cuprins în profil . Această metodă a fost propusă de L. J. Cronbach şi G. C. Gleser (1953). Procedura constă în calcularea pătratelor diferenţelor dintre scorul unui individ la fiecare predictor în parte şi scorul marcat de profilul standard. Suma diferenţelor va reprezenta o măsură de comparaţie.

Se pune întrebarea care metodă este mai potrivită a fi folosită? Pentru a răspunde la această întrebare trebuie să comparăm cele două metode pe cale empirică. Cea mai bună metodă este aceea prin care se ajunge la angajarea celor mai competenţi candidaţi. În practică, unii specialişti folosesc o combinare a celor două metode. În primul rând, iau în considerare numai acei candidaţi ai căror scoruri sunt situate deasupra standardului (în virtutea că noii angajaţi ar trebui să performeze mai bine decât cei deja situaţi pe post). În al doilea rând, selectează candidaţii ai căror profil este cel mai similar cu cel standard. Această abordare preîntâmpină limitele metodelor considerate separat, dar conduce la o altă problemă: este nevoie de un număr mare de candidaţi pentru a găsi un număr mic dintre ei care se supun acestui criteriu.

 

Bibliografie

1. Gatewood, R., Feild, H. S., Barrick, M., (2008), Human resource selection, Seventh edition, Thomson Higher Education, Mason, Ohio

2. Kleinbaum, D. G., Kupper, L. L., Muller, K. E., (2008), Applied regression analysis and other multivariate methods, Fourth edition, Thomson Higher Education, Belmont, California

3. Muchinsky, P., (1989), Psychology applied to work: An introduction to industrial and organizational psychology, Wadsworth, California

4. Pitariu, H., (1983), Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca

5. Zlate, M., (2008), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul I, Polirom, Iaşi

 

Autor: Psiholog Andreea Tudor